Sobre la confianza

He dicho muchas veces que un club de cantera es una organización especial en la que, creer en lo que se hace, trabajo en equipo y compromiso, son tres aspectos esenciales. Así, el punto de partida para que funcione correctamente es que todos/as los que formamos parte de su estructura consideremos que somos del mismo equipo y creamos en aquellos objetivos que nos hemos marcado. El compromiso se traduce en implicación, en identificación con los valores de la organización, en sentimiento y deseo de pertenencia. Pero nada de esto puede darse si falta algo igual de esencial: la confianza.

En este campo, la cuestión de la confianza puede ser analizada tomando como referencia diferentes proyecciones. Así, sin ánimo exhaustivo, se puede hablar de la confianza en el interior de grupos, por ejemplo, en el interior de la junta directiva, en el interior del cuerpo técnico, en el interior de cada equipo…; o de la confianza entre diferentes grupos, por ejemplo, entre junta directiva y cuerpo técnico, entre dirección deportiva y entrenadores/as, entre junta directiva y socios/as… Ciertamente, en este último caso, una singularidad de este tipo de organizaciones está en que la línea que separa la confianza hacia el interior de la confianza hacia el exterior es muy tenue.

La confianza precisa, entre otras cosas, de comunicación, lealtad y respeto. Este último se gana con el conocimiento, la racionalidad y la no arbitrariedad, y el acierto (en términos de éxito y de justicia). Pero también se pierde cuando todo esto falta y, sobre todo, con la falta de racionalidad y la arbitrariedad. En todo caso, además, el respeto implica empatía, comprensión y solidaridad, y por tanto, atender y preocuparse por el otro.

Todas las proyecciones de la confianza en el interior de una organización requieren creer en el otro y comprensión; por tanto, gestionar y ponderar los diferentes intereses, eso si, teniendo claro cuales son los de la organización como tal y situando a éstos por encima de los personales.

De ahí la importancia de definir los objetivos y la misión de un club, y de ahí también la necesidad de un compromiso claro y leal hacia ellos por parte de todos/as.

Desde este primer presupuesto, la confianza tiene que ver con expectativas de comportamiento. Por eso, una forma mínima de promover la confianza consiste en el establecimiento de procedimientos y su transparencia, y, dentro de ellos, en la exigencia de aportar razones que expliquen y justifiquen las decisiones.

A partir de aquí, la confianza tiene mucho que ver con actitudes, actuaciones y cualidades, como la integridad, el talento, el conocimiento, la trayectoria, el cumplimiento de los acuerdos…

No es extraño que en el seno de las organizaciones se produzcan crisis de confianza. En el interior de un club deportivo estas crisis se pueden proyectar en todos y cada uno de los ejemplos que señalaba más arriba. Las crisis de confianza pueden producir un daño importante a la organización (además de a las personas), pero también pueden ser una oportunidad. Para ello, su gestión, sin renunciar a los presupuestos anteriores, debe estar abierta a la crítica y tener claro las diferencias existentes entre lo distinto y lo incorrecto. Requiere así firmeza en el compromiso hacia los rasgos definitorios de la organización, pero también diálogo, flexibilidad y amplitud de miras.

En todo caso, si la gestión de una crisis de confianza tiene como finalidad el restablecimiento de ésta, hay cosas que son necesarias en esta gestión. Así por ejemplo, si un/a entrenador/a ha perdido la confianza en sus jugadores/as, para recuperarla serán necesarias diferentes actuaciones, pero difícilmente se logrará si no hay voluntad, comunicación, autocrítica, generosidad… Y lo mismo puede decirse si esa pérdida de confianza es de los/as jugadores/as hacia su entrenador/a. Creo que esto es trasladable al resto de relaciones. La confianza no se recupera encerrándose en uno/a mismo/a, atrincherándose en la defensa de un interés personal o pretendiendo dar una imagen de poder o de subordinación.

He puesto un ejemplo simple, que nos sirve para hacer ver que la recuperación de la confianza implica descartar algunos comportamientos y actitudes. Se trata de un ejemplo que deja a un lado variables, matices, opciones…, y que debe ser contextualizado en el marco general de una organización y en los fines que se pretendan. A veces, la gestión de una crisis de confianza puede seguir otros derroteros e, incluso, pueden darse el caso de que la recuperación sea imposible. Y esto puede ocurrir cuando nos alejamos de los referentes que he venido señalando. Pero en estos casos también, la solución debería basarse en el interés de la organización y no el interés personal de los implicados. En caso contrario, el daño para la organización persistirá.

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