En diciembre de 2016, publicaba en la web del Club Baloncesto Las Rozas, mi segunda reflexión sobre el deporte y la discapacidad…

En el ámbito de la discapacidad y el deporte es posible hacer referencia a tres tipos de prácticas: el deporte convencional, el adaptado y el inclusivo.

Por deporte convencional entenderé la práctica deportiva realizada por personas sin discapacidad. Para algunos esta definición no sería correcta porque el deporte convencional significa para ellos el deporte sin más, esto es, el deporte practicado por cualquier persona. Sin embargo, esta posición está más en el plano del deber ser que en el del ser. La realidad es que hay deportes (la mayoría), que no pueden ser practicados a nivel de competición por las personas con discapacidad y no ya porque no puedan por condicionantes propios, sino porque las reglas del deporte en cuestión no se lo permiten.

El deporte adaptado puede entenderse como la práctica deportiva realizada por personas con discapacidad. Normalmente esta práctica toma como referencia modalidades deportivas idénticas al deporte convencional, que sólo se diferencian por las personas y, en ocasiones, por los instrumentos y/o instalaciones que utilizan; pero en ocasiones, las reglas de la modalidad se alteran para dar cabida a las personas con discapacidad. En estos casos, estamos en presencia de una modalidad deportiva diferente, esto es, singular. Así por ejemplo, el baloncesto en silla de ruedas es una modalidad diferente al baloncesto “convencional”; una carrera de 100 metros que se reduce a 80 por circunstancias de los deportistas que participan se convierte en una carrera de 80 metros. A veces, la modalidad de deporte adaptado se crea exclusivamente para personas con discapacidad (como es el caso del Boccia).

Los términos deporte inclusivo se emplean para identificar la práctica deportiva realizada conjuntamente por personas con y sin discapacidad (si bien el deporte inclusivo va más allá de las situaciones de discapacidad). Esta práctica deportiva puede ser muy variada, si bien normalmente se realiza desde modalidades deportivas adaptadas o singulares. Así por ejemplo, en el ámbito del baloncesto, pueden verse sesiones en silla de ruedas en las que participan personas con y sin discapacidad, pero también sesiones en las que se practica una modalidad de baloncesto en la que participan personas en silla y personas a pie (siendo una modalidad deportiva diferente, singular).

No cabe duda de que socialmente, el deporte más conocido es el convencional, seguido, a bastante distancia por el adaptado. El deporte inclusivo es, por lo general, desconocido e incluso, para algunos, no es estrictamente una práctica deportiva.

Todas y cada una de estas prácticas y modalidades contribuyen a acercar a las personas con discapacidad al deporte y por tanto, no sólo sirven para mejorar la salud sino también para satisfacer un derecho. Además, favorecen los valores que acompañan al deporte y, en lo referido a las personas con discapacidad, constituyen también instrumentos de lucha contra la discriminación. Ahora bien, en este punto, en el de la igualdad y no discriminación, es posible establecer diferencias entre estos tres tipos de deportes y sus variables.

Igualdad y deporte se relacionan desde muchos ángulos. Las reglas de un deporte presumen una igualdad previa al juego y una igualdad de trato durante el juego. Aunque los deportes admiten reglas diferentes según circunstancias (sexo, edad, discapacidad…), estas no pueden ser discriminatorias ni fomentar la exclusión.

Hablamos de discriminación cuando: (i) diferencias no relevantes son tenidas en cuenta para producir directa o indirectamente un trato distinto (y perjudicial) o para colocar a alguien en una situación distinta (y perjudicial); (ii) diferencias relevantes no son tenidas en cuenta para producir directa o indirectamente un trato distinto (y perjudicial) o para colocar a alguien en una situación distinta (y perjudicial).

La lucha contra la discriminación busca hacer desaparecer la situación o el trato perjudicial, igualando o diferenciando. Y para ello normalmente se utilizan dos estrategias: la de la situación y la de la identidad. La primera presta atención a las circunstancias en las que se encuentran las personas; la segunda se centra en los rasgos que sirven para identificar a una persona o a un grupo.

Normalmente en el discurso de los derechos humanos la estrategia de la situación, de manera aislada, tiene que ver con la generalización (extensión de la satisfacción de los derechos a personas que no los disfrutan) y con la integración; mientras que la de la identidad tiene que ver con la especificación (reconocimiento de derechos específicos), y de manera aislada puede producir segregación. Una buena combinación de ambos argumentos favorece la inclusión.

Si tenemos en cuenta la distinción entre deporte convencional, adaptado e inclusivo, podemos ver como cada uno de ellos se relaciona con alguna de las categorías anteriores.

El deporte inclusivo se desenvuelve, como su propio nombre indica, en el ámbito de la inclusión y lucha contra la discriminación combinando estrategia de situación y de identidad.

El deporte adaptado puede favorecer la inclusión si se abre a todos y puede realizarse por todos (combinando estrategia de situación y de identidad). En caso contrario, que es lo habitual, se orienta a la integración (utilizando la estrategia de situación), y puede que en ocasiones hacia la segregación (utilizando la estrategia de identidad).

El deporte convencional desde estos parámetros produce, normalmente, segregación. Se desenvuelve apelando a rasgos y aparta a los que no poseen esos rasgos. Enel marco de la discapacidad, diferencia por razón de discapacidad, lo que, en línea de principio nos situaría en el camino de la discriminación.

Esta reflexión puede parecer algo exagerada o, para algunos, fuera de lugar. Favorecer y practicar el deporte es de por sí algo ya beneficioso. La regla del juego limpio, consustancial a la práctica deportiva, exige atender a las diferencias (no hacerlo puede producir discriminación). Además, el deporte tiene un componente de entretenimiento y espectáculo que justifica la existencia de diferencias.

Ahora bien, la reflexión anterior debe servirnos para fomentar y dar visibilidad a otras formas deportivas, más allá del deporte convencional, como las adaptadas o las inclusivas.

Rafael de Asís

En octubre de 2016, comenzaba la publicación de una serie de artículos en la web del Club Baloncesto Las Rozas, que eran la versión en castellano de mis colaboraciones en el Corriere dello Sport (Unicusano Focus). El primero trataba sobre Discapacidad, deporte e inclusión.

Es habitual escribir sobre discapacidad y deporte desde una perspectiva sanitaria, refiriéndose a los beneficios del deporte para la salud de las personas con discapacidad o para dar cuenta de la superación, de la perseverancia y del esfuerzo.

Sin embargo, resulta menos habitual hacerlo adoptando el punto de vista de los derechos, la no discriminación y la inclusión. Y ello a pesar de que la Convención sobre los Derechos de las Personas con Discapacidad (2006) nos obliga a analizar la discapacidad dentro del discurso de los derechos humanos y desde el denominado modelo social, para el que la discapacidad es la suma de deficiencias y barreras (incluidas las sociales).

La práctica deportiva es uno de los pilares de la inclusión social, al igual que lo es la educación o el empleo. En nuestras sociedades contemporáneas, la asistencia a la escuela, la ocupación laboral o la práctica deportiva son factores de inclusión social, por lo que la manera con la que configuramos y concebimos esos espacios resulta de especial importancia en la lucha contra la discriminación. Pues bien, en todos estos ámbitos, el término capacidad resulta de especial importancia lo que ya, desde el principio, sitúa a las personas con discapacidad en una situación especial. Esta situación pasa de especial a discriminatoria directamente cuando se establecen barreras para la práctica del deporte o indirectamente cuando el modelo ideal de deportista se corresponde con una persona cuyas excelentes capacidades le han llevado a un éxito profesional.

Organizamos el deporte favoreciendo la normalización de esa discriminación y de espaldas a la inclusión. Así por ejemplo, el evento deportivo más conocido, los juegos olímpicos, se organizan de manera separada a los paralímpicos, lo que subraya la consideración de la discapacidad como algo especial y fuera de lo normal. Promovemos el deporte adaptado (favoreciendo la práctica del deporte y eliminando barreras) pero otra cosa ocurre con el deporte inclusivo (que es una herramienta de inclusión y de aceptación de la diversidad), prácticamente desconocido para la sociedad y minusvalorado en los ambientes deportivos.

El deporte, tradicionalmente, ha estado alejado del Derecho y de los derechos. Sin embargo, es necesario acercarlo y concebirlo como una práctica educativa e inclusiva, no orientada solo al éxito personal, profesional y económico.

En todo caso, la consideración de la discapacidad como una cuestión de derechos humanos no se logra sólo con el Derecho. Requiere de un cambio social que necesita hacer desaparecer la discriminación en todos los pilares de la inclusión (sufragio, protección de la salud, empleo, etc…), pero sobre todo en aquellos que se proyectan en los más jóvenes (educación y deporte).

Hay que luchar desde dentro del deporte contra las barreras que dificultan su práctica por parte de las personas con discapacidad, favorecer el deporte inclusivo y el adaptado en entornos inclusivos (esto es en convivencia con el no adaptado). Y sobre todo, debemos luchar contra barreras actitudinales, contra maneras de entender la discapacidad como algo especial y fuera de lo normal.

Por eso es tan importante que los clubes deportivos tengan su sección de discapacidad trabajando desde un enfoque inclusivo favoreciendo la consideración de la discapacidad como parte de la diversidad humana.

Rafael de Asis.

Publicado en Corriere dello Sport. Unicusano Focus.

En marzo de 2017, publiqué una nueva entrada en el blog del Club Baloncesto Las Rozas, en este caso sobre nuestro Plan de Igualdad…

Hace dos años, el Club Baloncesto Las Rozas, decidió elaborar un Plan de Igualdad. Como es sabido, se trata de un conjunto de medidas que buscan alcanzar, dentro de una organización, la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres y eliminar la discriminación por razón de sexo. En este sentido, queríamos aportar nuestro granito de arena para reducir la discriminación de la mujer en nuestras sociedades y favorecer el respeto a su persona. La única perspectiva ideológica que nos guiaba era la de la dignidad humana. Lo pusimos en marcha como una muestra más del compromiso que este Club tiene con la sociedad; compromiso que es fuente de muchas de nuestras obligaciones (como he recordado ya en alguna otra entrada de este blog).

Lo hicimos conscientes de que no iba a ser algo fácil y que en el camino nos íbamos a encontrar con dificultades y barreras, pero estábamos convencidos de su necesidad y de los beneficios que iban a obtener nuestros deportistas (chicos y chicas) y el Club en general.

Como suele ocurrir cuando realizas acciones de este tipo, con independencia de que en teoría existen grandes organizaciones e instituciones privadas y públicas que se dedican a promover ese tipo de iniciativas, no hemos encontrado un apoyo económico real.

Más allá de lo anterior, entre las barreras que dábamos por descontadas estaban las de índole social que exceden de nuestro control. Son aquellas que están detrás de los datos sobre la situación de discriminación en la que se encuentra la mujer y que todavía hoy existe en prácticamente todos los aspectos de la vida.

Contábamos también con las dificultades de trabajar en un ámbito, el del deporte, en el que esa discriminación es muy evidente. Cada vez hay más estudios que demuestran esta situación que, por otro lado, está presente también en el baloncesto.

Todos/as los/as que tenemos relación con este deporte somos muy conscientes de ello. Si miramos estadísticas por ejemplo de mujeres en puestos de dirección deportiva, de licencias de entrenadores/as, de sueldos en el ámbito del deporte profesional…, podremos confirmar esa situación. Recuerdo que hace más de 30 años, no era extraño escuchar la típica frase de que “el baloncesto femenino es al baloncesto lo que la música militar es a la música”. Esta misma frase la volví a escuchar la semana pasada en boca de un amigo que lleva todos estos años relacionado con el baloncesto (y que, aclaro, no es de nuestro club).

No es extraño encontrarte con entrenadores/as y con socios/as que piensan así. Para muchos/as se trata de un deporte distinto, y hay quien opina que no es un deporte atractivo.

Obviamente el que te guste o no el baloncesto femenino es una cuestión personal, como lo es también el decidir, si eres entrenador/a, si quieres solo entrenar a chicos o a chicas. Un club puede decidir tener secciones masculinas y femeninas o solo alguna de ellas, de igual manera que puede tener planteamientos distintos respecto a cada una de las secciones, siempre y cuando ello no suponga llevar a cabo una discriminación directa o indirecta sobre las chicas o sobre los chicos.

No discriminar implica muchas cosas, pero yo, en este punto, destacaría dos. En primer lugar, respeto e igual valoración como deportistas y como personas, y, en segundo lugar, no perjudicar (ya sea con un trato igual o con un trato distinto).

Ciertamente los clubes deportivos no están obligados a tener sección femenina ni, en el caso de tener secciones masculinas y femeninas, a realizar planes de igualdad. Se trata de política de club. Pero sí que estamos obligados a respetar la legalidad. Por tanto, esa obligación de no discriminar (vuelvo a decir, directa o indirectamente), nos afecta a todos/as.

Si además se decide realizar un Plan de igualdad, el panorama cambia radicalmente. El club se obliga a realizar una serie de medidas que comprometen la actuación de todos/as. Son medidas que tienen que ver con concienciación, con promoción y con remoción de barreras. Obviamente el Plan no puede cambiar los gustos sobre el baloncesto femenino, pero lo que sí que hace es no permitir ciertas conductas o ciertas decisiones que pretendan ampararse en esos gustos. La obligación de concienciar, promover y remover barreras, una vez puesto en marcha el Plan, nos afecta a todos/as, siendo este un requisito ineludible para estar en una organización que ha tomado la decisión de llevar a cabo una acción de este tipo.

En cualquier caso, conviene advertir que, en un club de cantera en el que se busca promover la práctica del baloncesto de todos/as y formar para competir y para la vida, la promoción del baloncesto femenino y el respeto a quienes lo practican, es algo exigible con o sin Plan de igualdad.

Llevamos dos años de Plan y poco a poco, seguramente de una manera más lenta a la que nos gustaría, vamos consiguiendo algunas cosas, gracias al empuje de nuestra responsable de igualdad (Marta Blanco), de la directiva (en especial, de Ana Bergado), de la plataforma de voluntarios/as y de otros miembros del Club (socios/as y entrenadores/as). Todos/as ellos/as contribuyen a hacer que el Club Baloncesto Las Rozas sea singular.

Rafael de Asís

En marzo de 2017, mi reflexión publicada en el blog del Club Baloncesto Las Rozas, trataba sobre la posibilidad de que un club de cantera conjugue formación, competición y diversión. Para ello tomaba como referencia el trabajo del Club Baloncesto Las Rozas.

Una de las grandes discusiones que se producen en los clubes de cantera tiene que ver con la contraposición entre formación, competición y diversión. Se trata de tres objetivos que sirven para definir la identidad de un club y que para algunos es imposible compatibilizar. Sin embargo, como ya he dicho en alguna otra ocasión, creo que es posible hacerlo, siendo esto uno de los signos de la identidad de un club como el Club Baloncesto Las Rozas.

Si nos preguntamos que es aquello que sirve para identificar a un club deportivo, más allá de estilos deportivos, contestaremos haciendo referencia a normas sobre objetivos, filosofía, programas… Cuando hablamos de normas que rigen las organizaciones, debemos diferenciar las que son de índole jurídico de las que no lo son. Las primeras son de obligado cumplimiento y no dependen de las directivas de turno mientras que las segundas, siendo también de obligado cumplimiento, dependen normalmentede los programas y objetivos de las directivas.

Según la Ley del Deporte de la Comunidad de Madrid, los clubes deportivos son asociaciones privadas, integradas por personas físicas o jurídicas que tienen por objeto la promoción de una o varias modalidades deportivas, la práctica deportiva de las mismas por sus asociados, así como la participación en actividades y competiciones deportivas de la Comunidad de Madrid (art. 26 de la Ley del Deporte y art. 13 del Decreto 199/1998, de 26 de noviembre de la Comunidad de Madrid, por el que se regulan las Asociaciones y Entidades Deportivas). El artículo 2 de los Estatutos del Club Baloncesto Las Rozas, como no podría ser de otra forma, confirma esta consideración, ampliando su proyección al resto de España cuando sea preciso. Por su parte, el artículo 3 de estos mismos Estatutos señala como objeto y finalidad del club, el fomento y la práctica del deporte del baloncesto.

A partir de ahí, hay cuatro normas que completan a las anteriores y que proceden de diferentes fuentes. Una de ellas es el artículo 26 de los Estatutos del club, en virtud del cual la admisión de jugadores está limitada por cuestiones organizativas (equipos existentes para participar en competición) o deportivas (elección por nivel deportivo del jugador). La segunda y la tercera son dos normas que se deducen de la situación real del club. Como es sabido, las instalaciones del club son cedidas por el Ayuntamiento quien exige que, aproximadamente, el 80% de los jugadores y jugadoras del club sean de Las Rozas. Por otro lado, esto nos obliga también a tener muy clara la estructura máxima de equipos que podemos tener y de ahí que tengamos un documento, aprobado por la Directiva, en donde se fija ésta estructura. La cuarta es una norma interna de la Directiva que busca, de alguna manera, premiar la fidelidad con el club y que obliga a mantener cada temporada el 70% de la plantilla en cada equipo.

Pues bien, de todo lo anterior se deduce que la primera seña de identidad del club consiste en ser una organización dirigida al fomento del baloncesto y a su práctica por parte, principalmente, de habitantes de Las Rozas, y cuya composición está limitada por cuestiones organizativas o deportivas, como puede ser el nivel deportivo del jugador/a, su presencia en el club durante otras temporadas o la estructura de equipos.

Una de las clasificaciones de las normas que se utiliza en la Teoría del Derecho diferencia entre reglas y principios. Las reglas son normas claras y determinadas, con una única interpretación y que se cumplen o se incumplen; los principios son normas indeterminadas y flexibles, que admiten distintas interpretaciones y que por tanto pueden cumplirse de diversas maneras. Pues bien, como se habrá observado, en esta seña de identidad hay una serie de exigencias que funcionan como reglas (80% de jugadores/as de Las Rozas, 70% provenientes de equipos del Club, estructura de equipos), y otras como principios (nivel deportivo del jugador/a).

A partir de ahí, la directiva del Club ha definido una misión y un modelo de aprendizaje que complementan lo anterior y añaden más rasgos identitarios. Nuestra misión puede resumirse en educar a través del juego y del deporte, con el propósito de conseguir buenos deportistas y personas, actuando con compromiso y responsabilidad social y medioambiental. Por su parte, nuestro modelo de aprendizaje integral se caracteriza por favorecer la práctica del baloncesto por parte de todos nuestros/as jugadores/as, (i) de acuerdo con sus posibilidades; (ii) combinando formación con diversión; (iii) reconociendo y orientando al deportista con talento y potencial; (iv) buscando el crecimiento técnico, táctico y social del jugador/a y de los equipos; (v) con una proyección diferente según las categorías y según las posibilidades, el talento y el potencial de cada jugador/a.

Creo sinceramente que lo anterior demuestra que es posible compaginar formación, competición y diversión. No obstante, esto dependerá de la manera en la que se desarrolle el proyecto y de la manera en la que se ponderen las reglas y los principios.

Pues bien, si hay algo que no puede discutirse en los últimos años de la historia del Club Baloncesto Las Rozas es su crecimiento en equipos y en actividades deportivas y sociales, cumpliendo así con nuestra principal misión desde el respeto a nuestros rasgos de identidad. Así, se han multiplicado por tres el número de equipos federados, se ha creado una Escuela de Iniciación, tenemos presencia en la liga municipal, en la Liga FEMADDI de discapacidad, una Escuela de baloncesto en Silla de Ruedas… Por otro lado, hemos generalizado la preparación física y los tres días de entrenamiento, ofrecemos campus generales y de tecnificación, programas de formación deportiva y complementaria, asesoría psicológico deportiva, fisioterapia, programas sociales…

En todas estas actividades prima el objetivo de la formación, seguido de la diversión, sin que ello signifique, claro está, renunciar a la competición y a la existencia de programas y actividades creados con esta finalidad. Una breve mirada a la estructura deportiva y de gestión del club puede confirmarlo.

Así la oferta general del club, lo que de alguna manera se ofrece al estar dentro y satisfacer la cuota como miembro, es lo que denominamos como estructura básica. Esta estructura básica se acompaña de la estructura complementaria.

En la estructura básica se encuentra lo que llamamos programa deportivo básico compuesto por cinco secciones: (i) equipos en competición de la liga FBM; (ii) equipos en competición de la liga municipal; (iii) equipos de competición en la liga FEMADDI; (iv) escuela de iniciación; y (v) escuela inclusiva de baloncesto en silla de ruedas. Todas las secciones tienen una programación específica. Así, por ejemplo, la más numerosa, esto es la de equipos en competición de la liga FBM, está compuesta por equipos de mini y de canasta grande. Los equipos de mini realizan tres sesiones (de una hora y media) de entrenamiento por semana. Los equipos de canasta grande llevan a cabo tres sesiones (de una hora y media) de entrenamiento y una sesión (de una hora) de preparación física, por semana. Además, se desarrollan los programas “3+1” y “2+2”, para favorecer la mejora técnica y premiar el esfuerzo de nuestros/as jugadores/as. A través de estos programas algunos/as jugadores/as entrenan con equipos superiores (lo que supone entrenar hasta cuatro días por semana). Todas las sesiones se realizan en el entorno de Las Rozas y Las Matas. Los entrenamientos en polideportivos y/o gimnasios de centros educativos cubiertos y la preparación física puede, además, realizarse en el exterior. Además, podríamos citar otros servicios que se sitúan en esta estructura básica tales como la sede social, el seguro médico, la sección de psicología o la fisioterapia.

En la estructura complementaria se sitúan los programas deportivos específicos y otra serie de programas (como Aula, el Plan de Igualdad y Colabora). Los primeros son un complemento al programa deportivo básico. Existen cuatro programas deportivos específicos: “Preparación plus”; “Mentores”, “4+3” y “Tecnificación”. Estos programas pretenden responder a necesidades detectadas por la Directiva y la Dirección deportiva del Club y están sujetos a la existencia de recursos materiales y personales. Están dirigidos a equipos o jugadores/as concretos/as.

Ninguno de los programas anteriores es excluyente ni supone la eliminación de otro, aunque es cierto que algunos están de alguna manera asegurados y otros dependen de recursos y de proyectos de la directiva.Y es que el club, en lo económico, se nutre de las cuotas de los/as socios/as, de subvenciones públicas, de patrocinios y de los beneficios que se obtienen de diversas actividades, principalmente campus y lotería, siendo la distribución de estos ingresos como sigue: (i) la estructura básica se mantiene y desarrolla gracias a las cuotas, beneficios de algunas actividades y las subvenciones; (ii) la estructura complementaria se mantiene y desarrolla gracias a los patrocinios, y está directamente vinculada al proyecto deportivo e institucional de la Junta Directiva.

Creo sinceramente que esta estructura permite afirmar lo que decía al comienzo: el Club Baloncesto Las Rozas compagina formación, competición y diversión.

Rafael de Asís

En febrero de 2017, publicaba, en la web del Club Baloncesto Las Rozas, unas reflexiones sobre el modelo de directivo/a que necesita un Club de cantera…

Toda organización deportiva, grande o pequeña, profesional o no, busca contar con los/as mejores profesionales. Por eso, cuando tenemos tiempo, reflexionamos sobre aquello que hace que alguien sea un buen deportista, entrenador/a, preparador/a, director/a o coordinador/a deportivo. Normalmente, cuando hablamos del cuerpo técnico solemos centrarnos en cuestiones de conocimiento técnico y táctico, de gestión del equipo, etc…

El Club Baloncesto Las Rozas tiene un documento en el que expresa el modelo ideal de cuerpo técnico. El documento se refiere a entrenadores/as, preparadores/as, coordinadores/as…, y contribuye a la determinación de nuestra identidad. Por otro lado, hemos realizado una Guía de buenas prácticas que tiene como principales destinatarios a los padres y las madres, y contamos con normas que se proyectan también en los jugadores… Sin embargo, tenemos todavía pendiente una reflexión profunda sobre lo que debe ser un buen directivo/a de un club de cantera….

Algo hemos hecho al respecto. Hace unos años aprobamos un Código Ético que arroja algo de luz en este punto. Más allá de esto, en alguna ocasión he afirmado que, para mí, uno de los principales requisitos de un/a directivo/a en un club como el nuestro debe ser el de estar dispuesto/a a trabajar en la directiva aunque tu hijo/a no esté en el club… Con ello, ponemos en discusión algunas frases que suelen escucharse tales como “antes que directivo/a soy padre/madre” o “a ver si estar en la directiva va a perjudicar a mis hijos/as”. Y es que, una de las dificultades que tiene ser directivo en este tipo de clubes, consiste en ser capaz de “olvidar” que uno/a es padre/madre de jugador/a. Esto implica, principalmente, abstenerse de intervenir en todo asunto que afecta al equipo de nuestros/as hijos/as o ver los programas, proyectos y medidas tomando como referencia mi hijo/a.

Pero, además, un/a buen/a directivo/a debe caracterizarse por su profesionalidad, dedicación, compromiso y capacidad de trabajar en equipo. Igualmente, por su lealtad, espíritu crítico y capacidad de comunicación. Debe ser buen/a conocedor/a de los procedimientos internos y de la realidad del club. Resulta esencial que respete a todos los miembros del club y los trate de manera correcta favoreciendo su desarrollo personal; que sea tolerante y reconozca y comprenda los puntos de vista de los/as otros/as. También es vital que fomente la participación de todos los/as integrantes del club y esté abierto a las sugerencias que reciba de estos/as.

Renunciar cuando considere que su aportación deja de ser valiosa, cuando pierda la ilusión o cuando en su horizonte no existan proyectos que proponer y realizar, debe ser una obligación. También cuando no se siente identificado/a con el proyecto o cuando no tiene tiempo qué dedicarle. Ahora bien, mi experiencia es que por poco tiempo que se tenga, siempre es posible aportar.

El listado de cuestiones que por regla general aborda una directiva de un club de cantera es muy variado y depende de muchas variables. Ahora bien, la mayoría de ellas no son estrictamente deportivas. Sin embargo, las cuestiones deportivas suelen ser las que más interesan, mientras que el resto sólo “relativamente”. Pues bien, un/a buen/a directivo/a debe estar dispuesto/a a trabajar en asuntos “relativamente interesantes”.

Los miembros de la directiva deben ser ejemplo en la pista para todos/as; su comportamiento debe estar en conformidad con los objetivos y fines que definen la identidad de la organización…

Pero por encima de todo lo anterior, considero que la principal cualidad de un/a directivo/a en un club de cantera debe ser la generosidad, esto es, la capacidad para dar sin esperar nada a cambio. Generosidad en tiempo y en trabajo… Y tengo que reconocer que, en los años que llevo en el Club Baloncesto Las Rozas, he tenido la suerte de trabajar con personas generosas.

Rafael de Asís

En noviembre de 2016, publicaba en el blog del Club Baloncesto Las Rozas, una reflexión sobre la importancia de la coherencia en la gestión de los clubes de cantera…

El buen funcionamiento de un club deportivo depende de sus objetivos, de las personas que lo componen, de sus prácticas, de apoyos externos tanto públicos como privados… Internamente se requieren procedimientos, normas claras, diálogo, comunicación, respeto, sentido crítico… Además, se necesita satisfacer una exigencia presente en cualquier organización:  que suscomponentes remen, todos/as, en la misma dirección.

Me parece importante subrayar esto porque a veces, esto de remar en la misma dirección no se produce en los clubes deportivos, si tomamos como referencia las directivas y el cuerpo técnico. No me refiero, lógicamente, a diferencias de criterios o de planteamiento, que es algo muy sano para toda organización, sino a puntos de partida generales y a comportamientos particulares una vez que se han tomado ya decisiones.

En ocasiones, hay personas en los cuerpos técnicos, para los que la directiva es simplemente un órgano de gestión que tiende a equivocarse, por desconocimiento o parcialidad, en las decisiones que repercuten en lo deportivo (que en realidad son todas).Hay casos en los que la directiva acierta (normalmente cuando actúa como piensa quien la enjuicia), pero es muy habitual que se equivoque (esto es, tome decisiones contrarias a lo que uno piensa) y que lo haga, además, movida por algún interés. Habitualmente, los que siguen estapauta de comportamiento, cuando no están de acuerdo con la decisión, no la defienden hacia fuerasino que la presentan como algo con lo que uno no tiene nada que ver (“es lo que ha decidido la directiva…”). Es algo parecido a lo que ocurre a veces desde el lado de la directiva cuando se critica hacia fuera decisiones (deportivas u organizativas) del cuerpo técnico, como si fueran decisiones de personas con las que no se tiene nada que ver.

Y es que, en ocasiones, hay directivospara los que el cuerpo técnico es un grupo de personas sin conocimiento en el campo de la gestión y por tanto sin valor en ese ámbito. Consideranademás que no tienen sentimiento de pertenencia con la organización y que buscan, única y exclusivamente, su éxito deportivo personal. Puede ser que en ocasiones esto ocurra, pero es importante que la directiva sea consciente de que es la principal (no única) responsable de conseguir ese sentimiento. A veces, las directivas observan al cuerpo técnico como padres/madres y no como miembros del mismo equipo y absolutamente necesarios para el logro de un proyecto. En otras ocasiones son simples trabajadores que tienen que seguir sus instrucciones sin margen alguno para el diálogo. Cuando esta es la perspectiva que prevalece, el trabajo en la organización se hace muy difícil y, sin lugar a dudas, la organización sufre.Las directivas deben considerar al cuerpo técnico como parte de su equipo, como elementos de su proyecto. Y lo mismo debe ocurrir con el cuerpo técnico.

Tanto unos como otros deben trabajar para conseguir que los objetivos y programas del club, los deportivos y los sociales. Estos últimos, ya lo he dicho en otras ocasiones, son tan importantes como los primeros y sirven para identificar al Club. A veces, miembros del cuerpo técnico y/o de la directiva dejan a un lado estos programas (incluso sin haberlos conocido), se vanaglorian de hacerlo (normalmente en privado) y contribuyen con esto a romper la cohesión del grupo.

Y es que, para que un club funcione adecuadamente, es necesario que unos y otros nos sintamos parte de un proyecto común, que la información circule por las diferentes instancias, que establezcamos procedimientos para la toma de decisiones abiertos a todos y que una vez adoptada la decisión rememos todos en una misma dirección sin perder nunca el espíritu crítico.

Creo que en el Club Baloncesto Las Rozas tenemos esto claro y me parece que es una de las claves de nuestro funcionamiento. Pero no está de más recordarlo.

Rafael de Asís

En junio de 2016, dentro de la web del Club Baloncesto Las Rozas, abordaba la necesidad de ajustar a las normas jurídicas, la estructura y el funcionamiento de los clubes de cantera… 

Me contaba un amigo presidente de un club deportivo de cantera que cuando llegó a la presidencia se encontró con que prácticamente no existía papel, esto es, la gestión se había llevado de palabra: los acuerdos eran verbales, no había contabilidad, los programas y proyectos no estaban escritos… Y al parecer no se trataba de una práctica de ese club sino que era algo muy extendido consecuencia de diversos factores entre los que él destacaba dos: el carácter de voluntariado que acompaña el trabajo de las directivas y el tradicional alejamiento del deporte de las normas jurídicas y sociales básicas.

No creo que voluntariado esté reñido con seriedad y es un hecho que el deporte, me refiero al deporte de cantera, está poco a poco regularizándose y acercándose a las normas (jurídicas y de otro tipo) que deben presidir el funcionamiento de cualquier institución.

En los tiempos que vivimos la transparencia y el buen gobierno se han convertido en requisitos esenciales de toda organización. Y el deporte no puede permanecer de espaldas a ello. Pero además, y antes de todo esto, las organizaciones deportivas, con independencia de que se muevan en el campo del voluntariado, del ocio o del amateurismo, deben funcionar conforme a la legalidad y no, como muchas veces ocurre, en paralelo a ella.

Los clubes deportivos no son entidades aisladas sino que forman parte de la sociedad y desempeñan un papel social. Deben así estar sujetos a las normas vigentes. Un funcionamiento correcto de los clubes contribuye a la construcción de una sociedad más justa.

Pues bien, cuando me refiero a funcionar en el interior del Ordenamiento jurídico y no en paralelo a éste, aludo principalmente a cuestiones que tienen que ver con el ámbito laboral. La cuestión laboral no agota el listado de exigencias jurídicas que un Club debe satisfacer, pero es una de las asignaturas pendientes que, además, afecta a su buen funcionamiento.

Mi amigo presidente me contaba que cuando llegó a su club se pagaba en mano o por transferencia pero sin contrato, acuerdo, seguridad social, retenciones… Según me dijo, se puso en contacto con la Federación de turno para saber si esto era lo habitual y le contestaron que sí, que se hacía así desde siempre, y que no se le ocurriera cambiarlo porque eso suponía poner en riesgo el deporte de cantera. Esto último lo he escuchado y leído otras ocasiones. Pero no creo que sea cierto y, si lo es, habrá que buscar mecanismos sin que sufran los derechos y obligaciones laborales. No es difícil calcular la cantidad de dinero opaco que se ha movido (y que tal vez se mueva) en este ámbito si tenemos en cuenta los clubes existentes en todo el panorama nacional. Toda persona que trabaja en el club debe tener satisfechos sus derechos y el club debe cumplir con sus obligaciones laborales. Ciertamente esto implica un gasto que encarece la práctica del deporte y que se proyecta sobre los deportistas y sus familias. Pero el coste no puede ser la excusa para seguir funcionando en paralelo.

Como en cualquier otro ámbito hay unas normas que hay que cumplir. Se trata de normas que, además, permiten un funcionamiento mucho más limpio y profesional de la organización. Mi amigo me contó que decidieron regularizar poco a poco todo el club y que en algún momento pensó llevar esa decisión a la Asamblea de socios. Sin embargo no lo hizo porque se dio cuenta de que el sometimiento a la legalidad no puede ser objeto de votación.

Eso sí, dicho sea de paso, la regulación jurídica actual requiere de un cambio que sea capaz de contemplar la especificidad del deporte sin que ello signifique disminuir garantías ni derechos de los implicados.

Como he señalado antes, la cuestión laboral no agota las cuestiones jurídicas que rodean a un club. Sin embargo, no me voy a detener en ellas porque me interesa más referirme a ese otro grupo de exigencias que también deben acompañar la gestión del club y que poseen más bien un sentido ético (con repercusiones claras en la gestión eficiente, ya que un correcto comportamiento ético favorece la credibilidad y aceptación social, y convierte al club en una organización sólida).

Me refiero así a lo que podemos entender como el buen gobierno o el gobierno corporativo que, como es sabido, se mueve alrededor de tres ejes. El primero es el de la responsabilidad corporativa, a través del cual se protegen los derechos de los trabajadores y se tienen en cuenta el impacto de la actividad del club en sus clientes (deportistas y familias) y en la sociedad. El segundo es el de la transparencia, que supone accesibilidad, publicidad y disponibilidad de la información. Y el tercero es el de la rendición de cuentas.

Estos tres ejes deben desarrollarse en consonancia con la filosofía y los objetivos de cada Club, pero lo que está claro es que exigen procedimientos y protocolos, mecanismos de fiscalización, códigos de conducta… Requieren, por tanto, también papel que, además, en el futuro, permitirá construir nuestra historia y favorecer así nuestra identidad y nuestro sentimiento de pertenencia.

Rafael de Asís

Mi reflexión de abril de 2016, publicada en el blog del Club Baloncesto Las Rozas, trataba sobre algunos planteamientos que en muchas ocasiones están presentes en la gestión de los clubes de cantera pero que considero, cuanto menos, problemáticos…

Voy a centrarme en ciertas ideas que suelen estar presentes en el ámbito de los clubes de cantera y que considero erróneas. En concreto me referiré a cuatro ideas presentes en otras tantas grandes temáticas. Presentaré las cuatro ideas a través de las siguientes preguntas: (i) ¿A quién corresponde tomar las decisiones deportivas en un club?; (ii) ¿A quién pertenece un club?; (iii) ¿Deben los clubes optar por ser de competición o de formación?; (iv) ¿Deben permanecer separadas la parte social de un club y la deportiva? Como inmediatamente se comprobará, se trata de preguntas estrechamente relacionadas. Algunas de ellas suelen contestarse con planteamientos que considero absolutamente equivocados y otras, que son la mayoría, con respuestas que deben matizarse.

Comenzaré por las primeras (las absolutamente equivocadas). Dentro ellas me referiré, en primer lugar, a la idea de que todo club debe optar entre ser un club de competición o un club de formación. Se trata de un planteamiento recurrente que entiendo desacertado. Obviamente los clubes pueden decidir tener un perfil de formación o de competición, pero también pueden mantener ambos perfiles. Sin duda, desarrollar esos dos perfiles complica algo la labor, pero al mismo tiempo hace más interesante y enriquecedora la gestión y el trabajo interno, al combinar perspectivas, métodos y personas.

También considero errónea la afirmación de que en un club, lo social y lo deportivo deben estar separados. No hay duda que la principal actividad de un club, la que se corresponde normalmente con los objetivos manifestados en sus normas estatutarias, es la práctica del deporte. No obstante, esta práctica no está reñida ni debe presentarse como separada de otras actividades que podemos denominar como sociales (sobre todo en clubes que buscan formar). Y ello porque, con independencia de que esas actividades sociales son las que permiten en muchas ocasiones que se puedan realizar las deportivas, los clubes deportivos son organizaciones que ocupan un lugar en la sociedad y que están formados por personas de dicha sociedad. Lo social no es, no puede ser, ajeno al club.

Entre las ideas que deben ser matizadas está aquella que se traduce en la afirmación de que la directiva no puede entrar en cuestiones deportivas. Esta fue una de las primeras indicaciones que recibí, desde diversos frentes, nada más acceder a la presidencia del club. Una indicación que no era especial. En efecto, un día, un buen amigo de la directiva de un club ACB, me comentó que esa misma indicación circulaba por su club…

Me parece absolutamente razonable pensar que la directiva no debe entrar en los temas “deportivos”. Ahora bien, es importante aclarar cuáles son los temas que se consideran deportivos y cuáles no. Aclarar esto no es sencillo, si bien es posible avanzar planteando casos fáciles. Así, por ejemplo, son temas deportivos: (i) decidir la composición de los equipos (pero no la filosofía con la que debe hacerse la composición general o por categorías); (ii) tomar decisiones técnicas o tácticas en relación con un equipo (que tienen que ajustarse a los criterios generales que señala la dirección deportiva dentro un programa o proyecto aprobado por la directiva); (iii) decidir quién debe ser el entrenador de un equipo (aunque este punto no es del todo evidente ya que esta decisión no es solo “deportiva”, sino que hay otros muchos factores que intervienen y que justifican que la directiva pueda intervenir para decidir, por ejemplo, quién no debe entrenar un equipo).

También hay casos fáciles a la hora de plantear ámbitos en los que la directiva puede entrar (con diferente intensidad según el tema). Las más claras son las cosas que tienen que ver con el marco general de actuación (filosofía, funciones, organización, dietas, etc…) y con las decisiones con repercusión en la economía del club (cuerpo técnico en general, fichajes en equipos seniors, etc…). Al final, en casi todo, la directiva es el último responsable ante los socios y ante terceros y no puede haber responsabilidad sin participación en la toma de decisiones.

Por eso, nunca me he creído la afirmación sin matices de que la directiva no entra en decisiones deportivas. Hay cosas en las que claramente no y otras en las que claramente sí. Y luego están las que bordean una cosa y otra y que se deben tratar de forma razonable y en constante comunicación con la dirección deportiva. Mi experiencia en el Club me demuestra que es posible hacer esto.

La última de las preguntas que planteaba al principio y que no he tratado aún es la que se refería  a la “propiedad” del Club. Normalmente, desde un punto de vista teórico, esta pregunta se contesta haciendo referencia a los socios (madres y padres de los jugadores). Pero luego, en la práctica, en muchos casos, parece que los clubes son propiedad de las directivas e, incluso, del cuerpo técnico.

Pues bien, como punto de partida, entiendo que debe matizarse la idea de que el club pertenece a los socios (padres y madres, normalmente) y, por tanto, que ellos pueden decidir sobre todo (con independencia del significado jurídico que todo esto tiene). Me explico.

Las madres y padres en su totalidad, son los “dueños” del club, pero en su individualidad no son (somos) otra cosa que padres y madres preocupados por sus hijos e hijas (o, incluso, por el baloncesto en general) y a los que hay que ayudar(nos) en la comprensión del baloncesto como una herramienta educativa y formadora. No son ni los técnicos del club, ni quienes, en su consideración individual, deben guiar el trabajo del Club. Ese momento, es el momento colectivo de la Asamblea que se celebra todos los años.

Ahora bien, el que padres y madres en su individualidad no sean dueños del club, no implica que no deban ser escuchados (hay que escuchar a los padres y madres, sabiendo contextualizar sus mensajes, aparte de porque es una obligación, porque siempre nos aportarán algo), ni que entrenadores, dirección deportiva o directiva, puedan hacer lo que quieran con el club. Unos y otros, cada uno en su lugar, ponemos en práctica las decisiones que se toman en la Asamblea (esto es las decisiones del conjunto de los socios) desde el respeto a las normas de organización interna.

A la directiva le corresponde desarrollar y concretar la filosofía, organización y estructura del club; determinar la composición de su personal y sus funciones; definir y controlar su presupuesto; establecer proyectos…, todo ello desde el respeto a las normas internas. La dirección y la coordinación deportiva, entre otras cosas, son las encargadas de proponer a la directiva la estructura de equipos, la composición del cuerpo técnico y los objetivos deportivos; de coordinar y seguir la labor de los entrenadores y sus equipos; de establecer criterios técnicos, tácticos y metodológicos generales; de colaborar en la gestión operativa del club; de seguir la formación de jugadoras, jugadores, entrenadores… Por su parte, los entrenadores, son los que deben proyectar la filosofía y los objetivos del club (plasmados en las normas internas), en la dirección de sus equipos y en la formación de los jugadores y jugadoras, buscando así el desarrollo personal y deportivo de éstos (todo ello siguiendo las directrices de la dirección y coordinación deportiva).

Rafael de Asís

En marzo de 2016, de nuevo en el blog del Club Baloncesto Las Rozas, publicaba una reflexión sobre fines y personas.

La gestión de un club de cantera es algo complejo pero apasionante. Es complejo porque no se parece a ninguna otra organización siendo mezcla de muchas diferentes; es apasionante porque plantea retos deportivos y sociales de la mano de personas singulares.

Por lo general, los clubes de cantera comparten como principal objetivo el de la formación (en ocasiones no sólo deportiva o, si se prefiere, deportiva en un sentido muy amplio), pero muy unido a éste se encuentra el de la competición. Todo ello sin perder de vista que se trata de practicar un juego y que por tanto, la diversión y el ocio también deben ser tenidos en consideración. Para muchos jugadores el deporte es su vocación, para otros su entretenimiento, para algunos una forma de estar con amigos y amigas. La comunicación con jugadores y jugadoras y su valoración del trabajo del club, en todas y cada una de sus parcelas, es algo que hay que atender. En todo caso, en un club de cantera se debe compaginar la formación con la competición, la disciplina con la diversión, la superación individual con el interés colectivo… Y todo esto se complica si, además, se considera la práctica deportiva como una herramienta educativa y el club como una organización socialmente comprometida.

Combinar la doble mirada deportiva y las proyecciones educativa y social no es nada fácil, sobre todo si en cada uno de esos ámbitos se establecen metas y procedimientos y, también, si tenemos en cuenta que, junto a los jugadores y jugadoras, están sus familias.

Y es que las familias son una parte esencial del club. Lo mantienen a través de las cuotas (convirtiéndose así en una especie de propietarios-clientes) y ayudan en su funcionamiento regular (facilitando los traslados de jugadoras y jugadores y colaborando en la organización de eventos). Normalmente las familias buscan que el club sea un espacio para el desarrollo de una práctica deportiva saludable que contribuya al desarrollo de las chicas y chicos. Junto a esto, demandan también una mejora técnica y táctica y éxito en la competición. Todo ello además unido a un conocimiento real o pretendido del deporte en cuestión, bien por haberlo practicado, bien por haberlo seguido durante mucho tiempo, que convierte a algunos en entrenadores y gestores y hasta en verdaderos tifosis.

Resulta muy importante saber aprovechar la cantidad de recursos, conocimiento y posibilidades que los socios y socias pueden aportar, aunque es realmente complicado lograr su implicación. En cualquier caso, conseguir que las familias ocupen en el club el lugar que les corresponde no es algo sencillo. Como tampoco lo es la gestión de las personas que trabajan y colaboran con el club.

El tipo de personas que trabajan en un club se pueden reconducir a dos grandes grupos: el cuerpo técnico y la directiva. No obstante, sobre todo cuando el club tiene ciertas dimensiones, es posible hablar de otro grupo formado por personas que realizan labores de apoyo a la gestión.

Normalmente, muchas de las personas que forman parte del cuerpo técnico, son voluntarios que dedican un buen número de horas al club a cambio de satisfacción personal y de unos cuantos euros en forma de dietas. Suelen ser estudiantes o profesionales de otros ámbitos para los que la labor de entrenador es su pasión. Su dedicación se entiende desde esos parámetros y en ocasiones escapa al análisis racional. Pero en el cuerpo técnico hay también, a veces, profesionales, esto es, personas cuya profesión es la de entrenador, preparador físico, etc… Aunque su trabajo lo realizan con un enfoque diferente, para ellos el baloncesto es también pasión. Todo club debe poseer una planificación del trabajo de su cuerpo técnico en donde se plasmen unas exigencias comunes y unos mecanismos de evaluación. La existencia de estos dos perfiles debe estar presente en dicha planificación siendo, sin duda, un elemento enriquecedor en cuanto permite desarrollar la doble mirada que nos acompaña.

Otra parte importante de personas que trabajan en un club, las que forman parte de la directiva, son de nuevo voluntarios de diferentes campos profesionales, que no reciben (no pueden recibir) contraprestación económica alguna, y que además, son madres o padres de jugadores o jugadoras (cosa que complica su labor). De nuevo en su trabajo se mezcla pasión y razón. En ocasiones, se considera que la labor de directivo o directiva tiene sentido porque en definitiva se implican en el mantenimiento de una estructura organizativa para la práctica del baloncesto de sus hijos e hijas. Sin embargo, no creo que se explique sólo desde esos parámetros. Siempre he dicho que un buen directivo o directiva es aquel o aquella que está dispuesto a trabajar con independencia de que sus hijos o hijas estén en el club… En cualquier caso, el funcionamiento de un club requiere de la existencia de este tipo de personas que destinan tiempo de su vida a un fin colectivo con la única recompensa del trabajo bien hecho.

A veces, se tiende a establecer una separación tajante entre cuerpo técnico y directiva como si cada uno de ellos trabajase en instituciones diferentes o en temáticas completamente alejadas. Sin embargo, comunicación, colaboración y respeto, son tres ingredientes que deben presidir esta relación. Y en este punto, la labor de la dirección deportiva, como canal de comunicación equilibrado entre ambos ámbitos, es fundamental.

El tercero de los grupos está compuesto por personas que apoyan la gestión y que se dedican a la administración, la comunicación, a actividades puntuales… No todos los clubes poseen este tercer grupo. En todo caso, en su composición se repiten los perfiles anteriores. La mayoría de estas personas son voluntarios que dedican su tiempo libre a ayudar al club. Muchos de ellos vuelven a ser madres y padres de jugadores y jugadoras. Pero hay también profesionales para los que el club es su lugar de trabajo. La combinación de estos perfiles, teniendo en cuenta además que su labor está en conexión con la de los otros grupos, es otra de las circunstancias que hacen singular la gestión de un club.

El conocimiento de la misión y los objetivos del club por parte de todos sus miembros es esencial para su buen funcionamiento, pero es igualmente importante que todos seamos conscientes de quienes somos y de lo que tenemos (y también, de lo que podemos ser y tener).

Rafael de Asís

En febrero de 2016, publicaba en la web del Club Baloncesto Las Rozas, una reflexión sobre cómo facilitar el compromiso de los miembros del Club con los objetivos y actividades de éste…

 

Uno de los objetivos de los clubes deportivos, sobre todo cuando poseen ciertas dimensiones, debe consistir en conseguir que todos sus miembros (jugadoras y jugadores, cuerpo técnico, madres y padres, directiva…) estén comprometidos con la institución, con su filosofía y su misión. Este compromiso se logra a veces, en los clubes “grandes”, con deportistas carismáticos o por el peso de la historia. Pero, como es sabido, el compromiso se puede facilitar también a través de otros instrumentos.

Así por ejemplo, si nos centramos en los entrenadores, resulta habitual pensar que la ausencia de compromiso de un entrenador o de una entrenadora con el Club (esto es, con la institución), tiene que ver con su falta de miras y con su desinterés por todo aquello que supere lo estricta y directamente relacionado con el equipo que dirige. No obstante, y a pesar de que efectivamente lo anterior puede ocurrir, a veces, la ausencia de compromiso es consecuencia de una estructura o gestión errónea o de una falta de identidad singular.

No hace falta explicar que el compromiso es expresión de un vínculo emocional que se traduce en implicación, en identificación con los valores de la organización, en sentimiento y deseo de pertenencia.

Como vínculo emocional, el compromiso tiene su parte irracional. No obstante, existen argumentos que favorecen el compromiso con una organización. Algunos de ellos tienen que ver con el gobierno y estructura de la institución.

Así, el compromiso con la organización se potencia cuando ésta facilita la participación de sus miembros, y los trata con justicia y respeto; cuando establece oportunidades para formarse y para adquirir nuevas responsabilidades; cuando funciona con transparencia, confianza y solvencia; cuando sus responsables dan muestras de compromiso y dedicación…

Todos estos factores y argumentos importantes para una organización, lo son también para un club deportivo. Y es importante que los directivos de los clubes, y todos aquellos que tienen competencias ejecutivas (como por ejemplo las direcciones y coordinaciones deportivas) seamos conscientes de ello. Si buscamos el compromiso con toda la organización, la gestión del club debe basarse en esos rasgos.

Pero además, el compromiso se verá favorecido si la institución posee una identidad que la singulariza, que es posible conocer, y que se desarrolla y concreta a lo largo de la vida de la organización.

Cuando me refiero a una identidad estoy hablando de misión, objetivos y filosofía que empapan (deben empapar) la estructura y el funcionamiento de la institución. Es difícil comprometerse con algo si no sabemos lo que es ese algo. Por eso, es fundamental analizar la marcha del club tomando como referencia aquello que pretendemos sea lo que nos identifique. Y también es esencial que corrijamos prácticas ajenas a esta filosofía.

Respeto e identidad son dos requisitos necesarios para lograr el compromiso. En su consecución no basta solo con establecer reglas escritas. Estas reglas (definición de la misión, códigos éticos, protocolos de procedimientos, etc…) son absolutamente necesarias porque sirven de parámetro de referencia para nuestra actuación y para su evaluación. Pero estas reglas deben ir acompañadas de prácticas y experiencias por parte de todos y, principalmente, por parte de la directiva y de la dirección (y coordinación) deportiva.

En nuestras manos está.

Rafael de Asís