Aclaro desde el principio, que planteo la pregunta desde la perspectiva de un club deportivo básico y, por tanto, en el seno de una asociación sin ánimo de lucro, aunque sospecho que lo que digo puede trasladarse a otros ámbitos.

Pues bien, a mas de uno/a familiarizado/a con el mundo del deporte, la pregunta del título de esta entrada le parecerá cuanto menos extraña. Y seguramente no será por lo que plantea, sino por la inclusión de algunas de las figuras de la pregunta en el ámbito de este tipo de clubes deportivos.

¿Un/a delegado/a de personal en un club deportivo básico? Pero, ¿hay trabajadores/as en estos clubes deportivos? Creo que ya he contado en este blog, la anécdota que le ocurrió a un recién elegido presidente de un club que, nada más ver cómo tenía a los/as entrenadores/as, acuerdos, etc…, llamó a la Federación correspondiente para decir que iba a regularizar todo, y la contestación fue que ni se le ocurriera ya que si lo hacía se cargaba el deporte aficionado… Así, no es ya que sea extraño que pueda haber un/a delegado/a de personal en un club deportivo básico, lo extraño es que el club reúna los requisitos legales para que eso pueda producirse.

Claramente, el que la pregunta produzca extrañeza es consecuencia de una patología del deporte y de su estructura, cuya solución requiere una concienciación de todos/as y, seguramente, una regulación especial que, a pesar de haber sido anunciada en reiteradas ocasiones, no llega…

Sin lugar a dudas, es bueno (necesario y urgente) que los clubes (dependiendo de su tamaño) puedan reunir los requisitos legales para que sus miembros participen en términos de libertad sindical (creo que poco a poco los clubes, con muchas dificultades, están avanzando en ese sentido). Los derechos sindicales en sentido amplio, forman parte de la lucha contra la discriminación en el campo laboral y, por tanto, de la historia de los derechos humanos. Se trata de conquistas alcanzadas por los/as trabajadores/as y sus organizaciones representativas en los siglos XIX y XX y, por eso, es importante no banalizar estas situaciones convirtiendo estas conquistas en un sin sentido o volviendo a fórmulas cercanas al llamado sindicato vertical. Es fundamental que nos tomemos los derechos en serio.

La ejecución de la participación y defensa de los/as trabajadores/as en la empresa debe hacerse de manera correcta. Esto significa que debe realizarse conforme a Derecho y, yo añadiría también, con sentido común.

Desde estas consideraciones, ¿puede un/a director/a deportivo/a ser delegado/a de personal? La verdad es que si miramos las normas que regulan esta materia, ninguna se refiere expresamente a esta problemática (seguramente por lo extraño de la situación, tal y como comentaba antes). No hay así norma que directamente lo prohíba, si bien alguien podría aludir al Real Decreto 1382/1985, de 1 de agosto, por el que se regula la relación laboral de carácter especial del personal de Alta Dirección, cuyo artículo 1,2 dice: “·Se considera personal de alta dirección a aquellos trabajadores que ejercitan poderes inherentes a la titularidad jurídica de la Empresa, y relativos a los objetivos generales de la misma, con autonomía y plena responsabilidad sólo limitadas por los criterios e instrucciones directas emanadas de la persona o de los órganos superiores de gobierno y administración de la Entidad que respectivamente ocupe aquella titularidad”. Y en cuyo artículo 16 puede leerse: “Sin perjuicio de otras formas de representación, el personal de alta dirección no participará como elector ni como elegible en los órganos de representación regulados en el Título II del Estatuto de los Trabajadores”.

Aunque en el campo del deporte profesional se haya abordado este asunto (hay algunas sentencias al respecto de Tribunales Superiores de Justicia), puede parecer sorprendente el intento de establecer alguna relación entre director/a deportivo/a y alto/a ejecutivo/a de una empresa. Sin embargo, para quienes están o han estado en el mundo de los clubes deportivos básicos, tal vez no sea del todo extraño.

Como es sabido, la mayoría de los clubes deportivos básicos son lo que vengo denominando aquí como clubes de cantera. Se trata de asociaciones sin ánimo de lucro cuya finalidad básica es la promoción de la práctica deportiva por parte de sus asociados/as. Generalmente estos clubes cuentan con una junta directiva que es la responsable final de todo lo que sucede y hace el club, compuesta por socios/as que son elegidos/as cada cierto tiempo por una asamblea general. Obviamente los/as socios/as miembros de la junta directiva ni son trabajadores/as del club ni cobran un euro por su trabajo (aunque hay algún club en el que en su junta directiva si que hay personas que trabajan en él…). Y está claro que, como también he recalcado en alguna que otra entrada de este blog, los clubes deportivos básicos no son empresas…

En ellos, una figura fundamental es la de los/as directores/as deportivos/as. Tanto es así que no resulta extraño que acudan a las reuniones de la directiva o se les llame directores/as ejecutivos/as… Son la parte fundamental nada menos que de la gestión deportiva del club, y entre sus funciones (aunque esto depende de cada club) están: ser responsable del cumplimiento de los objetivos del club; supervisar el correcto funcionamiento de toda la estructura deportiva; marcar la filosofía de juego de los distintos equipos y su composición; realizar labores de gestión deportiva, gestión de equipo técnico y gestión operativa; participar y colaborar con la junta directiva en el ámbito organizativo y administrativo del club; proponer la estructura de equipos; proponer la estructura y componentes del equipo técnico; proponer la remuneración de los miembros del cuerpo técnico; proponer los objetivos del equipo técnico; coordinar y fiscalizar la labor de los miembros del cuerpo técnico; ser miembro de la comisión disciplinaria del club; representar al club ante distintas instituciones; ser miembro de consejos y comisiones (como por ejemplo, si las hubiera, de aquellas que asesoran a la directiva)….

Tal vez un/a director/a deportivo/a no sea formalmente un/a alto/a directivo/a, pero sus funciones son equiparables. Y en este punto hay que recordar que diferentes laudos arbitrales en esta materia han señalado que para el análisis de las incompatibilidades habrá que estar a las funciones del puesto de trabajo y no necesariamente a la letra del contrato.

Aún así, puedo conceder que de todo lo anterior no se deduzca necesariamente la existencia de incompatibilidad, esto es, que no esté completamente claro que ser director/a deportivo/a y delegado/a de personal sea incompatible. Por eso, tal vez, pensar en el significado que tiene la figura del delegado/a de personal, sobre todo en lo relativo a la defensa de los/as trabajadores/as, que es su principal sentido, nos aporte luz en este punto.

Así, en relación con este tema, la normativa laboral establece que el/la delegado/a de personal tiene derecho a ser informado/a y consultado/a por el/la empresario/a sobre aquellas cuestiones que puedan afectar a los/as trabajadores/as, sobre la situación de la empresa y la evolución del empleo. Igualmente tiene derecho a ser informado/a y consultado/a sobre todas las decisiones de la empresa que pudieran provocar cambios relevantes en la organización del trabajo y en los contratos de trabajo, así como sobre la adopción de medidas preventivas, especialmente en caso de riesgo para el empleo. También tiene que informar a sus representados/as de los temas y asuntos que repercutan en las relaciones laborales. Y podría seguir, si bien me remito a las normas laborales vigentes (véase, el resumen del Ministerio en http://www.mitramiss.gob.es/es/Guia/texto/guia_11/contenidos/guia_11_23_4.htm).

Pues bien, puede resultar problemático y contrario al sentido de esta figura que la persona que decide sobre puestos, sueldos, funciones, disciplina, etc… de los/as trabajadores/as sea al mismo tiempo la que defienda sus intereses. La posibilidad de que esto produzca situaciones perjudiciales para los/as trabajadores/as es alta, y contra ello no cabría afirmar que esto es aceptado por los/as trabajadores/as porque le han elegido, ya que esa misma elección puede estar bajo sospecha.

Creo es fácil pensar en situaciones de este tipo. En uno de los pocos clubes deportivo básicos que tienen delegado de personal, me llegan noticias de que algunos/as de los/as trabajadores/as preguntados sobre el por qué de su apoyo a esa persona, contestaron aludiendo a un sentimiento de lealtad hacia quien había confiado en ellos y les había llevado al club… Recuérdese que, como decía al comienzo, tener un contrato en un club de este tipo no es fácil…

Pero es que, desde la perspectiva de la gestión, la conclusión es muy parecida. En primer lugar, como ya hemos aclarado, muchas decisiones deportivas (personas, estructuras, funciones, proyectos…) son tomadas por la dirección deportiva con independencia de que, en la mayoría de las ocasiones, las tenga que firmar la directiva. En segundo lugar porque, como es sabido, una de las consecuencias que tiene ser delegado/a de personal es el aseguramiento de tu relación laboral (salvo situaciones muy graves), durante cinco años. Y ello implica que si el/la delgado/a es además director/a deportivo/a, los/as encargados/as de la gestión tienen el proyecto deportivo hipotecado durante ese tiempo… Es decir, piénsese en ese grupo de madres y padres que de forma desinteresada deciden echar una mano para el buen funcionamiento del club y formar parte de la directiva y que, lógicamente, llevan un proyecto deportivo y de gestión, pero se encuentran con un/a director/a deportivo/a que no lo comparte y que es a la vez delegado/a de personal. Ciertamente podríamos hacer descansar todo en la ética de esta persona y en la relación de confianza entre todos los miembros del club. Y esto puede funcionar durante un tiempo pero, como señalé en una entrada anterior de este blog, la confianza puede perderse…

Y es que además, pueden darse situaciones que, de manera clara y contundente, reflejan un conflicto de intereses de manual, cuando se juntan ambas funciones en la misma persona.

Voy a poner un ejemplo de este tipo de situaciones. Imaginemos que la junta directiva de un club decide prescindir de un entrenador (da igual las razones, pero pensemos que la directiva considera que es una persona tóxica en la organización, dañina para el equipo, que no cumple con las instrucciones…). Lo normal es que esa decisión se tome por la dirección deportiva, pero imaginemos que no es así (no entremos en posibles razones). Supongamos además que ese entrenador lleva dos o tres equipos en el club. Pues bien, en esta situación, lo habitual será que la directiva hable con la dirección deportiva para que busque sustituto/a antes de comunicarlo al entrenador y, si lo hubiera, al delegado de personal (para evitar que los equipos, las niñas o niños, sufran un parón). Ahora bien, ¿qué pasa si quien ocupa la dirección deportiva es a la vez delegado/a de personal? ¿Puede actuar como director/a deportivo/a y como delegado/a de personal? Imaginemos que propone que sea un/a entrenador/a de dentro quien sustituya el entrenador problemático. ¿Puede haber algún malintencionado que diga que se ofrece ese puesto siempre y cuando se apoye el trabajo como delegado/a de personal? ¿Puede pasar lo mismo cuando hay que organizar un campus o una actividad especial que requiere de entrenadores/as siendo la dirección deportiva la que propone sus nombres y las dietas? Creo que por el bien de la organización y de sus trabajadores/as, estas situaciones deben evitarse.  Y ello con independencia de que, en la normalidad, la dirección deportiva actúe siempre por el bien de la organización y el/la delegado de personal, además, por el de los/as trabajadores/as.

Podríamos poner otros muchos ejemplos que nos llevarían a la misma conclusión. Tal vez para algunos/as puede ser legal que un/a director/a deportivo/a sea delegado/a de personal en un club deportivo básico (a pesar de que he dado algún argumento en sentido contrario), pero no parece razonable que lo sea ni desde el punto de vista de la gestión del club ni desde la defensa de los derechos de sus trabajadores/as.

He dicho muchas veces que un club de cantera es una organización especial en la que, creer en lo que se hace, trabajo en equipo y compromiso, son tres aspectos esenciales. Así, el punto de partida para que funcione correctamente es que todos/as los que formamos parte de su estructura consideremos que somos del mismo equipo y creamos en aquellos objetivos que nos hemos marcado. El compromiso se traduce en implicación, en identificación con los valores de la organización, en sentimiento y deseo de pertenencia. Pero nada de esto puede darse si falta algo igual de esencial: la confianza.

En este campo, la cuestión de la confianza puede ser analizada tomando como referencia diferentes proyecciones. Así, sin ánimo exhaustivo, se puede hablar de la confianza en el interior de grupos, por ejemplo, en el interior de la junta directiva, en el interior del cuerpo técnico, en el interior de cada equipo…; o de la confianza entre diferentes grupos, por ejemplo, entre junta directiva y cuerpo técnico, entre dirección deportiva y entrenadores/as, entre junta directiva y socios/as… Ciertamente, en este último caso, una singularidad de este tipo de organizaciones está en que la línea que separa la confianza hacia el interior de la confianza hacia el exterior es muy tenue.

La confianza precisa, entre otras cosas, de comunicación, lealtad y respeto. Este último se gana con el conocimiento, la racionalidad y la no arbitrariedad, y el acierto (en términos de éxito y de justicia). Pero también se pierde cuando todo esto falta y, sobre todo, con la falta de racionalidad y la arbitrariedad. En todo caso, además, el respeto implica empatía, comprensión y solidaridad, y por tanto, atender y preocuparse por el otro.

Todas las proyecciones de la confianza en el interior de una organización requieren creer en el otro y comprensión; por tanto, gestionar y ponderar los diferentes intereses, eso si, teniendo claro cuales son los de la organización como tal y situando a éstos por encima de los personales.

De ahí la importancia de definir los objetivos y la misión de un club, y de ahí también la necesidad de un compromiso claro y leal hacia ellos por parte de todos/as.

Desde este primer presupuesto, la confianza tiene que ver con expectativas de comportamiento. Por eso, una forma mínima de promover la confianza consiste en el establecimiento de procedimientos y su transparencia, y, dentro de ellos, en la exigencia de aportar razones que expliquen y justifiquen las decisiones.

A partir de aquí, la confianza tiene mucho que ver con actitudes, actuaciones y cualidades, como la integridad, el talento, el conocimiento, la trayectoria, el cumplimiento de los acuerdos…

No es extraño que en el seno de las organizaciones se produzcan crisis de confianza. En el interior de un club deportivo estas crisis se pueden proyectar en todos y cada uno de los ejemplos que señalaba más arriba. Las crisis de confianza pueden producir un daño importante a la organización (además de a las personas), pero también pueden ser una oportunidad. Para ello, su gestión, sin renunciar a los presupuestos anteriores, debe estar abierta a la crítica y tener claro las diferencias existentes entre lo distinto y lo incorrecto. Requiere así firmeza en el compromiso hacia los rasgos definitorios de la organización, pero también diálogo, flexibilidad y amplitud de miras.

En todo caso, si la gestión de una crisis de confianza tiene como finalidad el restablecimiento de ésta, hay cosas que son necesarias en esta gestión. Así por ejemplo, si un/a entrenador/a ha perdido la confianza en sus jugadores/as, para recuperarla serán necesarias diferentes actuaciones, pero difícilmente se logrará si no hay voluntad, comunicación, autocrítica, generosidad… Y lo mismo puede decirse si esa pérdida de confianza es de los/as jugadores/as hacia su entrenador/a. Creo que esto es trasladable al resto de relaciones. La confianza no se recupera encerrándose en uno/a mismo/a, atrincherándose en la defensa de un interés personal o pretendiendo dar una imagen de poder o de subordinación.

He puesto un ejemplo simple, que nos sirve para hacer ver que la recuperación de la confianza implica descartar algunos comportamientos y actitudes. Se trata de un ejemplo que deja a un lado variables, matices, opciones…, y que debe ser contextualizado en el marco general de una organización y en los fines que se pretendan. A veces, la gestión de una crisis de confianza puede seguir otros derroteros e, incluso, pueden darse el caso de que la recuperación sea imposible. Y esto puede ocurrir cuando nos alejamos de los referentes que he venido señalando. Pero en estos casos también, la solución debería basarse en el interés de la organización y no el interés personal de los implicados. En caso contrario, el daño para la organización persistirá.

En estos días en los que se tiene más tiempo para ver que se dice por las redes sociales, me estoy dando cuenta de que, junto a las famosas «fake news» existe otro fenómeno similar que puede ser denominado como «fake people» (ojo, no confundir con los «fake profiles» o los «fake followers»).

Al igual que ocurre con las «fake news», las «fake people» no son un fenómeno nuevo provocado por las nuevas formas de comunicación y en especial por internet y las redes sociales. Toda la vida han existido «fake people», pero es verdad que su relevancia y visibilidad ha aumentado con el uso de estos nuevos canales de comunicación.

Las «fake people» están presentes en muchos ámbitos de la vida social y, aunque son más reconocibles cuanto mayor es su radio de acción en las redes y su relevancia pública (desde hace unos meses en la política vemos como se suceden fenómenos de este tipo), ocupan también espacios en pequeñas comunidades o sectores.

En estas pequeñas comunidades o sectores existen diferentes tipos de «fake people». Un tipo significativo es el de quienes buscan obtener compensación personal organizando algo de forma aparentemente altruista. Normalmente, a estas personas les importa más bien poco las causas de sus campañas, sobre las que poseen, en el mejor de los casos, un conocimiento superficial.

Estas «fake people» suelen caracterizarse por defender con vehemencia aquello en lo que no creen, pero que les sirve para obtener respeto en su pequeño (a veces minúsculo) entorno social. Algunas, por ejemplo, se presentan como luchadoras por la igualdad de la mujer siendo machistas o habiendo negado, en reiteradas ocasiones, la existencia de discriminación alguna hacia ellas.

Suelen comentar noticias y opiniones que les importan más bien poco pero que las hace estar ahí. Las «fake people» utilizan perfiles falsos con los que dialogan o usan para alabar sus propias acciones a modo de «fake followers».

Suelen hablar más que hacer, mostrar en público una falsa humildad y aunque es común que digan ser lo que no son, en ocasiones enfatizan este rasgo presentándose con un título que no tienen o con una experiencia que no poseen.

Hay «fake people» solitarias, esto es, que actúan de manera personal, pero también las hay en las organizaciones, siendo para éstas un verdadero problema ya que suelen aprovecharse de ello y pueden ponerlas en situaciones difíciles. Por eso, las organizaciones deben apostar por «genuine people» y no por «fake people».

Lo peor de las «fake people» no es solo lo que hacen, que en ocasiones hasta produce algún beneficio (eso si, muy puntual y con carácter excepcional), y cómo lo hacen (utilizando el engaño y ocupando los espacios que corresponden a los/as «genuinos/as»). Lo peor es también que cuentan con un grupo de personas que sabiendo lo que son, les animan a seguir actuando así o, simplemente, se ríen de ello considerando que se trata de algo sin importancia.

Al igual que comienzan a aparecer plataformas para detectar «fake news» y «fake followers», no me extrañaría que en el futuro ocurriera lo mismo con las «fake people».

Desde hace siete años, además de preparar el curso que viene y cumplir con los compromisos de publicaciones pendientes, dedico parte del verano a pensar en el Club y en otros proyectos en los que estoy involucrado. Obviamente, en el caso del Club, no se trata de pensar en el proyecto de la temporada que viene, que es algo que hacemos desde diciembre, sino en asuntos que hayan surgido con éste ya empezado, como por ejemplo, en los primeros años, el equipo de LF2 o el LEB Plata, y este año, el equipo en la primera división de baloncesto en silla de ruedas. También es el momento de reflexionar sobre aquellas cosas que requieren algo de distancia del día a día, tales como marcos generales de trabajo, estructuras, grado de implicación o personas que trabajan en las diferentes iniciativas…

Este verano, desolador y prometedor, y en todo caso, especial por muchas circunstancias, lo estoy utilizando para identificar a aquellos/as que no aportan a los proyectos… Y lo hago muy consciente de que no se trata solo de pensar, sino que es el momento también de decidir.

En lo que sigue, me referiré a algunos de estos tipos de personas. Confieso que he intentado ordenarlos según su importancia pero me ha sido imposible.

• Egoísta: No tiene visión de la institución y sólo piensa en su parcela de trabajo. Por ella es capaz de cualquier cosa, eso si, siempre que la cosa funcione. Cuando su parcelita no va, normalmente pasa a ser tipo pasota.
• Aprovechado/a: Intenta sacar tajada (entiéndase por tajada compensaciones materiales e inmateriales) de todo aquello que hace, siempre desde una perspectiva personal, utilizando la institución en beneficio propio.
• Timorato/a: No se atreve a enfrentarse por si solo/a a los problemas diarios de su actividad, teniendo que apoyarse siempre en otros/as a la hora de tomar decisiones. No critica a la cara y le gusta utilizar las redes y, sobre todo, los grupos… Por ahí es mas valiente.
• Desleal: Incapaz de comprometerse con un proyecto, desvelando a destiempo iniciativas, procesos y situaciones, minusvalorando todo lo interno (incluyendo a sus propios/as compañeros/as), y tratando de minar aquello que no le incumbe (que piensa que no le incumbe)
• Manipulador/a: Utiliza a las personas e instituciones manejando el engaño y las emociones, tergiversando la realidad, defendiendo en muchas ocasiones causas en las que no cree y presentándose con títulos que no posee.
• Vago/a: No está nunca (y ya ni se le espera). Pero también, cuando está, parece que no hace nada.
• Prepotente: Está, opina, decide, pero utilizando siempre argumentos personales pretendidamente revestidos de autoridad por conocimiento o experiencia.
• Arbitrario/a: Actúa de manera no razonable (incluso, a veces, irracionalmente). En ocasiones utiliza razones que explican decisiones, pero no te da nunca una razón que las justifique. La venganza es una razón habitualmente utilizada.
• Pasota: Da igual todo. No opina, no critica, no aporta. No conoce las reglas y, por eso, en muchas ocasiones las incumple. Eso si, confía en que otros/as lo hagan.
• Inmoral: Miente, incumple, se muestra al exterior como lo que no es, se aprovecha de proyectos en los que no cree, no respeta a las personas… En muchos casos (la mayoría), es la suma varios de los tipos anteriores.

Soy consciente de que me faltan unos cuantos tipos. Sirva en todo caso esta lista como ejemplo de aquellas personas con las que es mejor no contar, sobre todo, si reúnen varios de estos rasgos…

Hace un par de días, un periódico deportivo de gran tirada, publicaba un «meme» relacionado con el autismo que provocaba una importante y rápida reacción por parte de organizaciones y personas dedicadas a la defensa de los derechos de las personas con discapacidad.  El «meme» se refería a la rivalidad entre el Real Madrid y el Barcelona. En él aparecía un niño dormido, con cara de sufrimiento y con un escudo del Real Madrid, en una cama de un hospital, conectado a algunos aparatos. Una doctora hablaba con el padre (con un escudo del Barcelona) y le decía que su hijo tenia «…un grave autismo que lo está matando lentamente». Y seguía: «Depende de usted si debe sufrir toda su vida  si quiere dejarlo ir». En otra viñeta, el niño despertaba y hablaba con su padre (diciéndole que todavía podía alcanzarle en la liga). Por último, aparecía una imagen del padre, llorando y «desenchufando» al hijo.

La aparición del «meme» y su retirada, coincide con un momento en el que en nuestro país se está discutiendo, y mucho, sobre el alcance de la libertad de expresión. No obstante, no traigo este ejemplo para adentrarme en esta discusión sino para abordar referirme a la “imagen de la discapacidad”.
Desde el punto de vista de la discapacidad, el «meme» llamaba la atención por muchas razones, pero principalmente por dos. La primera por la relación entre discapacidad y enfermedad; la segunda por la decisión de acabar con la vida de una persona con discapacidad.
Se trata de dos aspectos relacionados con una manera de entender la discapacidad, la del denominado modelo de prescindencia, que parecía estar ya sepultado pero que, de vez en cuando, florece (lo hizo en el siglo XX al hilo de ciertas ideologías y ensayos clínicos, y todavía hoy lo hace de la mano de ciertas visiones relacionadas con las nuevas tecnologías).
En la historia del tratamiento de la discapacidad, al modelo de prescindencia le han seguido el modelo médico y el modelo social (que es el modelo de derechos humanos). Este último es en el que se basa la actual regulación jurídica de la discapacidad tanto en el plano nacional como en el internacional. Sin embargo, nuestra sociedad todavía vive anclada en el modelo médico.
Buena prueba de ello es que una de las principales organizaciones de la Comunidad de Madrid dedicada a la defensa de los derechos de las personas con discapacidad, y que rápidamente reaccionó ante el meme con el que comenzaba, reproducía poco antes en una red social una noticia en la que decía “….. padece una discapacidad intelectual” (la negrita es mía). Desde el modelo social, la discapacidad no se padece, lo que se padece es la discriminación que sufren (ahora sí), las personas con discapacidad.
El paso de un modelo médico en el tratamiento de la discapacidad (en el que la discapacidad es presentada como un rasgo individual que implica sufrimiento, deficiencia, anormalidad) a un modelo de derechos social y de derechos humanos (en el que la discapacidad se presenta como una situación que tiene su origen principal en barreras sociales), requiere apartar la discapacidad de ciertos estereotipos presentes en la sociedad.
Se trata de estereotipos que están también en el ámbito del deporte. Conseguir acabar con ellos requiere de un esfuerzo por parte de todos y, obviamente, de la colaboración de los medios de comunicación. Al igual que ocurre en cualquier otro ámbito social, la importancia de los medios de comunicación a la hora de construir la imagen social de la discapacidad es evidente.
Como ya he anunciado, no voy a referirme a lo que implica el meme con el que comenzaba estas reflexiones (que claramente entra en el debate de la discriminación, los delitos de odio y la libertad de expresión). Tampoco me voy a detener en el ejemplo que suele citarse siempre cuando nos referimos al diferente tratamiento mediático entre el deporte sin añadidos y el deporte adaptado y/o el inclusivo: la cobertura mediática (esto es, el escaso eco que tiene en los medios el deporte de las personas con discapacidad). Me interesa más poner de manifiesto otras prácticas, que son destacadas en los estudios (pocos) que existen en este campo, y que son menos conocidas. Por razones de espacio me voy a centrar en cuatro: la victimización, el ocultamiento, la infantilización y la a-sexualidad.
La victimización consiste en presentar al deportista con discapacidad como persona que, debido a una desgracia personal que tiene que ver con su diversidad, se enfrenta a unos retos que hacen que sea una persona muy especial. Es importante recalcar que no estoy negando que, en ocasiones, esto sea algo a subrayar. Lo que me interesa es advertir que pocas veces se alude, en la presentación del deportista, a las barreras de tipo social que ha tenido que superar.
El ocultamiento tiene que ver con los tipos de discapacidad y con la cobertura que se da al deporte con discapacidad. Esta cobertura normalmente se proyecta en gran medida sobre deportistas en situación de discapacidad física y algo menos sobre deportistas en situación de discapacidad sensorial. Sin embargo, la discapacidad intelectual y sobre todo la psicosocial normalmente son invisibles.
La infantilización consiste en la presentación del deportista con discapacidad como un niño/a. Se les trata con diminutivos y de manera muy afectiva; se alaban de manera grandilocuente sus logros… Es un fenómeno muy habitual en el ámbito de la discapacidad, consecuencia tanto del exceso de proteccionismo cuanto de la infravaloración de las potencialidades y del talento.
La a-sexualidad está en estrecha relación con la infantilización. Consiste en presentar a la persona con discapacidad como un ser a-sexuado, esto es como un ser sin conocimiento ni interés por el sexo. Esto es claramente perceptible cuando se compara la imagen que se transmite de una deportista sin discapacidad (que es a veces denigrante) y de una deportista con discapacidad.
Los medios de comunicación, en el tratamiento del deporte de las personas con discapacidad, deben abandonar estos estereotipos y contribuir así a la normalización de la sociedad. Hace poco escribía sobre la importancia de formar en derechos humanos e inclusión en el ámbito de las organizaciones deportivas. Sin duda se trata de una necesidad presente en el ámbito de los medios de comunicación en general, y de los deportivos en particular.

El deporte está presente en algunos instrumentos internacionales de derechos humanos (artículo 31 de la Convención sobre los derechos del niño, artículos 10 y 13 de la Convención sobre la eliminación de todas las formas de discriminación contra la mujer o artículo 30 de la Convención sobre los derechos de las personas con discapacidad). En el punto 1 del artículo 1 de La Carta Internacional de la Educación Física, la Actividad Física y el Deporte, de la UNESCO, puede leerse: “Todo ser humano tiene el derecho fundamental de acceder a la educación física, la actividad física y el deporte sin discriminación alguna…”

La práctica deportiva es una actividad relacionada con la salud, con la libertad, con la inclusión de todas las personas… Y esto obliga a que su desarrollo y su organización estén basados en los principios y los valores del discurso de los derechos humanos, que deben compatibilizarse con los que singularizan al deporte.

Lo anterior posee implicaciones importantes sobre diversos aspectos y nos plantea interesantes preguntas: ¿Hasta qué punto es compatible el discurso del deporte y el de los derechos?;  ¿Deben las organizaciones deportivas implicarse en cuestiones de derechos humanos? Y, si deben hacerlo, ¿hasta que punto?; ¿Es posible mantener esa afirmación en relación con el deporte competición? ¿Y con el deporte profesional?… Abordaré estas cuestiones en otras entradas.

Me interesa aquí detenerme muy brevemente en la cuestión de la formación. No creo que sea discutible la importancia que ésta cuestión en el desempeño de cualquier actividad. Normalmente cuando se relaciona deporte y formación, se suele hacer referencia a la transmisión de conocimientos, competencias, habilidades, valores, por parte del entrenador o entrenadora, al deportista.

Sin embargo, la formación de los formadores, esto es, de entrenadores y entrenadoras, es algo esencial. Y esa formación, debe ser una formación integral, esto es, una formación no solo dirigida a la adquisición de conocimientos y competencias técnicas y tácticas, sino también al conocimiento de herramientas y procedimientos que permitan la transmisión de valores y que contribuyan al desarrollo personal de aquellos/as sobre los/as que se proyecta su labor.

Como ya he subrayado, solemos referirnos al deporte como herramienta para el ocio y la salud; para el desarrollo físico, mental, psicológico y social; para aprender valores (amistad, juego limpio, trabajo en equipo, disciplina, compromiso, autonomía, responsabilidad, superación); para contribuir a desmontar los estereotipos, la inclusión…

Pero, como he afirmado en otras ocasiones el deporte puede ser una herramienta de discriminación, de exclusión, de violencia…, puede generar individualismo, envidia, ingratitud, exclusión….

El 11 de diciembre de 2017, podía leerse en el Mundo un artículo de una periodista y escritora titulado “El camelot de Mouriño” en donde se decía: “En España ya nadie le mete el dedo en el ojo a nadie. Es una pena. El deporte debe de ser rivalidad, tensión, envidia… Hasta odio (dentro de los parámetros racionales, por supuesto). Así ha sido siempre pese a ese rollamen que tratan de inculcarnos en los colegios de que lo importante es participar. En realidad, pasa un poco como los juguetes unisex. Al final casi todos los niños tiran para el monte y para el camión o la barbie según se tercie. Hasta los que tienen pene y se llaman Jennifer. Que no nos engañen” (disponible en http://www.elmundo.es/deportes/futbol/2017/12/11/5a2daab8e2704ef3778b469a.html ).

En la resolución de la Asamblea General de Naciones Unidas titulada Transformar nuestro mundo: la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible (2015) se dice: “El deporte es otro importante facilitador del desarrollo sostenible. Reconocemos que el deporte contribuye cada vez más a hacer realidad el desarrollo y la paz promoviendo la tolerancia y el respeto, y que respalda también el empoderamiento de las mujeres y los jóvenes, las personas y las comunidades, así como los objetivos en materia de salud, educación e inclusión social”. Y en relación con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, se ha relacionado al deporte con los objetivos 3 (garantizar una vida sana y promover el bienestar de todos a todas las edades), 4 (garantizar una educación inclusiva y equitativa de calidad y promover oportunidades de aprendizaje permanente para todos), 5 (lograr la igualdad de género y empoderar a todas las mujeres y las niñas), 11 (lograr que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos, seguros, resilientes y sostenibles), 16 (promover sociedades justas, pacíficas e inclusivas).

Saber transmitir un enfoque correcto de la práctica del deporte que, junto a su inherente y básica dimensión competitiva, incluya su consideración de herramienta para la inclusión y la no discriminación, no es algo que se posea de manera natural, sino que es objeto de aprendizaje. Por eso, resulta muy satisfactorio que los programas de formación de entrenadores y entrenadoras se abran a cuestiones como “deporte adaptado y discapacidad” o “género y deporte”. Ahora bien, el peso de este tipo de formación debe aumentar y, lo que es más importante, desde las organizaciones deportivas, debemos fomentar esa formación conscientes de nuestro papel en el proceso educativo de los/as jóvenes.

He tenido la suerte de participar en la puesta en marcha distintos proyectos y programas dentro del Club Baloncesto Las Rozas. Todos se han realizado gracias al esfuerzo de la directiva, entrenadores/as, jugadores/as, madres y padres, y al apoyo de instituciones y empresas. Otros no se han realizado aun contando con esos apoyos. Algunos de estos últimos no han llegado a buen puerto porque se trataba de logros deportivos difíciles de realizar o porque eran proyectos que dependían de apoyos externos que no hemos conseguido. Aun así, el Club lo ha intentado y, personalmente, no tengo sensación de fracaso sino más bien estímulo para volverlo a intentar.

Sin embargo, en las organizaciones hay proyectos y programas que no se realizan, o que se realizan de manera muy lenta, por circunstancias que, de alguna manera, tienen que ver con aspectos no económicos ni de trabajo. En los años que llevo presidiendo el Club, sólo hay un proyecto al que le ha ocurrido (le está ocurriendo) esto: el Plan de Igualdad.

Se trata de un programa que pusimos en marcha hace casi cuatro años con el objetivo de contribuir modestamente a la reducción de la discriminación de la mujer en nuestras sociedades y favorecer el respeto a su persona. Como es sabido, los Planes de Igualdad son un conjunto de medidas que buscan alcanzar, dentro de una organización, la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres y eliminar la discriminación por razón de sexo. Se trataba de una iniciativa del Club, novedosa, como otras que realizamos, y que iniciamos conscientes de su significado y problemas. Después de estos años, la sensación que tengo es de un cierto fracaso.

Creo que, dentro de un Club como el CB Las Rozas, las causas que pueden estar en el origen de este fracaso pueden estructurarse en seis grupos: (i) necesidad, (ii) calidad; (iii) tiempo; (iv) socialización; (v) imposibilidad; (vi) barreras.

La primera tiene que ver con la necesidad o no de tener un Plan de igualdad. En este punto lo mejor son los datos (el propio Plan ha tenido una primera fase destinada al diagnóstico). Veamos algunos: las mujeres son el 20% del Cuerpo Técnico y el 34% de los/as deportistas, hasta hace dos años el 10% de la directiva, sólo tenemos una entrenadora en canasta grande… Ciertamente todo hay que contextualizarlo. Pero que el contexto esté mal no es una razón para no cambiar. Por eso, no creo que este sea el problema del Plan.

La segunda está relacionada con la calidad del Plan. Pues bien, el Plan fue realizado por una estudiosa del tema, con experiencia práctica y que, además, era entrenadora y jugadora del Club: Marta Blanco. Y cuando Marta se fue, continuó con el Plan una persona del Club con experiencia en su ámbito de trabajo en lo referente a los Planes de Igualdad, siempre con el apoyo de Ana Bergado. Tampoco creo, por tanto, que aquí esté el problema.

La tercera está relacionada con el tiempo que todos/as, pero principalmente la directiva y los/as encargados/as del Plan dedicamos a su desarrollo y consecución. En este punto sabemos que, en los clubes deportivos de cantera, los/as directivos/as tenemos el tiempo que tenemos (normalmente aquel que “robamos” a la familia o a nuestro ocio). Sin embargo, esto mismo ocurre con otros proyectos y programas que se desarrollan más fluidamente… Por eso, tampoco creo que esto sea determinante.

La cuarta de las causas se refiere a la socialización del Plan, entendiendo por tal la integración en su desarrollo de los/as miembros del Club. Pues bien, desde la aprobación del Plan, hemos intentado implicar a jugadores/as, socios/as, entrenadores/as, con escaso éxito. Sólo un pequeño grupo de socias y jugadoras (y algún socio) colaboran dedicando esfuerzos a la organización de actividades. Es cierto que esto mismo ocurre con otros programas y no es algo exclusivo del Plan de Igualdad. En cualquier caso, no me parece que este sea tampoco el problema.

Un quinto grupo de causas tiene que ver con la imposibilidad. En ocasiones los planes o proyectos pueden fracasar porque establecen objetivos imposibles… Aunque parezca mentira, este argumento lo he escuchado en alguna reunión sobre el Plan de Igualdad. Frases como, es imposible aumentar el número de directivas o de entrenadoras o de jugadoras, las oigo a menudo. Pero no me las creo…

La sexta de las causas la he denominado como barreras. En realidad se trata de barreras consecuencia de actitudes, pensamientos, ideologías…, que suponen falta de comprensión, concienciación, interés, compromiso, apoyo…

Pues bien, creo que este es el principal problema del Plan: la visión social de la mujer en el deporte en general y en el baloncesto en particular. No tengo reparo alguno en afirmar que el ámbito deportivo es un ámbito con grandes dosis de machismo que, en muchas ocasiones, discurre de espaldas a la sociedad (y, a veces, hasta de espaldas al Derecho). Y el baloncesto no es precisamente una excepción. Aquí, al igual de lo que ocurre en otros deportes, te encuentras personas que niegan lo obvio: la discriminación de la mujer deportista (jugadora, entrenadora o, incluso, gestora). Esta visión está presente en algunas directivas, parte del cuerpos técnico, ciertos padres y madres y, finalmente en los/as propios/as jugadores/as. Obviamente estoy generalizando y hay excepciones, pero claro, en esto, la generalidad es la que marca… Me llama la atención que esto nos ocurra en un Club en el que existe un cierto compromiso social y en el que se trabaja contra la discriminación.

Hace más de un años escribí sobre nuestro Plan de Igualdad y me parece que lo que decía sigue estando vigente. Señalaba en aquella ocasión que el que te guste o no el baloncesto femenino es una cuestión personal, como lo es también el decidir, si eres entrenador/a, si quieres solo entrenar a chicos o a chicas. Un club puede decidir tener secciones masculinas y femeninas o solo alguna de ellas, de igual manera que puede tener planteamientos distintos respecto a cada una de las secciones, siempre y cuando ello no suponga llevar a cabo una discriminación directa o indirecta sobre las chicas o sobre los chicos.

No discriminar implica muchas cosas, pero yo, en este punto, destacaría dos. En primer lugar, respeto e igual valoración como deportistas y como personas, y, en segundo lugar, no perjudicar (ya sea con un trato igual o con un trato distinto).

Ciertamente los clubes deportivos no están obligados a tener sección femenina ni, en el caso de tener secciones masculinas y femeninas, a realizar planes de igualdad. Se trata de política de club. Pero sí que estamos obligados a respetar la legalidad. Por tanto, esa obligación de no discriminar (vuelvo a decir, directa o indirectamente), nos afecta a todos/as.

Si además se decide realizar un Plan de igualdad, el panorama cambia radicalmente. El club se obliga a realizar una serie de medidas que comprometen la actuación de todos/as. Son medidas que tienen que ver con concienciación, con promoción y con remoción de barreras. Obviamente el Plan no puede cambiar los gustos sobre el baloncesto femenino, pero lo que sí que hace es no permitir ciertas conductas o ciertas decisiones que pretendan ampararse en esos gustos. La obligación de concienciar, promover y remover barreras, una vez puesto en marcha el Plan, nos afecta a todos/as, siendo este un requisito ineludible para estar en una organización que ha tomado la decisión de llevar a cabo una acción de este tipo.

Y terminaba afirmando: En cualquier caso, conviene advertir que, en un club de cantera en el que se busca promover la práctica del baloncesto de todos/as y formar para competir y para la vida, la promoción del baloncesto femenino y el respeto a quienes lo practican, es algo exigible con o sin Plan de igualdad.

Quiero en todo caso aclarar que, el que tenga una sensación de fracaso respecto al Plan de Igualdad, no significa que se vaya a dejar a un lado. Seguiremos insistiendo en su importancia y en el logro de sus objetivos, aunque sea de una manera más lenta a la que nos habíamos programado.

Así, gracias al apoyo de algunas socias, directivas, jugadoras y entrenadoras, comprometidas con el Club y el Plan, el próximo 11 celebraremos nuestras III Jornadas Mujer y Deporte. Termino agradeciendo su trabajo y su colaboración.

Diferentes estudios sobre las personas con discapacidad coinciden en señalar que una de sus principales preocupaciones tiene que ver con sus pocas relaciones sociales. Y es que, es muy normal que las personas con discapacidad tengan dificultades en sus relaciones sociales, no por sus rasgos o por su manera de ser, sino por un cierto rechazo por parte del resto de personas. Se utiliza el término pobreza relacional para dar cuenta de este fenómeno que, a su vez, sirve para describir la situación de exclusión social en la que se encuentran las personas con discapacidad. El problema se agrava en relación con los niños y niñas con discapacidad.

La pobreza relacional está presente en contextos en donde la segregación es la regla, pero también en contextos que pretenden ser inclusivos. Así, por ejemplo, es muy habitual que, en colegios inclusivos, en donde conviven niños y niñas con y sin discapacidad, se produzcan quejas que tienen que ver con la exclusión: estoy solo/a en el patio, nadie se quiere sentar conmigo en el comedor o en la propia clase, etc… Se trata de un problema que tiene su origen en la manera en la que percibimos la discapacidad, pero también en la ausencia de recursos materiales y personales en los colegios para abordar correctamente la inclusión. A veces una mala política inclusiva provoca la exclusión.

Algo parecido pasa en el deporte. En otras ocasiones me he referido al deporte como herramienta para la inclusión de las personas con discapacidad. Para ello he defendido la importancia que tiene que deportistas con y sin discapacidad practiquen deporte conjuntamente, o compartan espacios deportivos. He destacado la relevancia que tiene que los clubes deportivos posean secciones de discapacidad con enfoque inclusivo o que las federaciones deportivas se constituyan por tipos de deportes y no por tipos de personas. Es importante que normalicemos la presencia de personas con discapacidad en el deporte; que su presencia en los espacios deportivos no sea la excepción sino la regla.

Para que esto ocurra, para lograr un deporte inclusivo que permita acabar con la pobreza relacional, el primer paso es la satisfacción de la accesibilidad. Ahora bien, no basta con este paso. Y es que, al igual que ocurre con el ejemplo de la educación, si ese paso no va acompañado de otras medidas, puede provocar un efecto distinto al que se persigue. Puede provocar la exclusión y agravar la pobreza relacional.

La satisfacción de la accesibilidad en el ámbito del deporte debe ir acompañada de otras medidas para acabar con la pobreza relacional. Tal vez, la más importante venga de la mano de la formación. El deporte es una herramienta inclusiva si el entorno material y personal lo es. Así, es importante formar en la inclusión a los actores del deporte, entendiendo por tales a deportistas, entrenadores, personal de los espacios deportivos, dirigentes… No basta con que un club tenga una sección de discapacidad con un enfoque inclusivo. Es necesario concienciar y formar a los miembros del club.

Y junto a la formación, la inclusión requiere del reconocimiento por parte de las propias personas con discapacidad de su papel como protagonistas del deporte en igualdad de condiciones que el resto de las personas.

Publicado en Corriere dello Sport. Unicusano Focus.

En un club de cantera, los éxitos -y los fracasos, aunque éstos en menor medida- son cosa de todos. Siempre me ha parecido importante recordar de vez en cuando esta máxima (que suelo tenerla muy presente junto a la necesidad de ser agradecido por las ayudas/apoyos que uno/a recibe y/o ha recibido).

En ocasiones, no somos capaces de verlo así. No es extraño encontrarse con quienes se atribuyen de manera individual los éxitos. Suelen ser personas que, además, son incapaces de admitir errores y que ven todo aquello en lo que ellos/as no intervienen directamente como algo sin importancia o mal hecho. Incluso, son capaces de poner  barreras a estas actuaciones simplemente porque no están… Se trata de personas que necesitan ser reconocidas día tras día. Venden lealtad, pero en realidad lo que hay es individualidad, orgullo y egoísmo.

Con un lenguaje algo sexista, el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, define la lealtad como “cumplimiento de lo que exigen las leyes de la fidelidad y las del honor y hombría de bien”. En este sentido la lealtad se relaciona con la integridad y con la rectitud. En el ámbito de las organizaciones, se utiliza el término “lealtad organizacional”, para hacer referencia a una actitud caracterizada por el compromiso con la organización; normalmente se habla de un compromiso profundo.

No se trata del mero cumplimiento de la legalidad ni de los códigos internos de las organizaciones. Tiene que ver con la buena fe, aunque se diferencia de ella. La lealtad organizacional implica creer en la organización, tener sentimiento de pertenencia y ser generoso/a.

Normalmente las organizaciones persiguen la lealtad organizacional entre sus miembros. Ahora bien, también es cierto que la lealtad hay que ganársela. De alguna manera, la lealtad con una organización tiene sentido si en ella se satisfacen una serie de exigencias. La organización debe tener clara su identidad y su misión, respetar a sus miembros, estar abierta a la participación, ser transparente…

Pues bien, todo lo anterior es extrapolable a un club deportivo. Es cierto que, en este ámbito, el logro de la lealtad organizacional es más complicado que en otros. A veces esto es así porque nuestra visión es parcial o incompleta (así, por ejemplo, en muchas ocasiones los padres y las madres miramos solo desde la óptica de nuestros/as hijos/as, los/as entrenadores/as desde la de su equipo, etc…). O también porque no se dan circunstancias que favorecen la lealtad (no hay proyecto, no hay respeto…).

Lo contrario a la lealtad es la deslealtad (y en último término la traición). En ocasiones es difícil determinar cuándo un comportamiento es, de manera clara y rotunda, desleal. Esto ocurre incluso en el campo jurídico empresarial cuando hablamos de competencia desleal o cuando en el ámbito laboral nos referimos a la concurrencia desleal. Pero existen prácticas y comportamientos en un club deportivo, que claramente pueden ser catalogados como desleales.

Voy a exponer, muy brevemente, tres ejemplos de comportamientos de directiva y/o cuerpo técnico que, en términos generales pueden ser considerados como desleales,  que no son extraños en los clubes deportivos y que, en ocasiones (no siempre), tienen que ver con ese modelo del que hablaba al comienzo. Los voy a exponer por orden de gravedad (de los menos graves a los más graves). Obviamente todos ellos pueden tener matices, pero creo que sirven como ejemplos generales de referencia.

El primer ejemplo es el del (de la) “crítico/a desenfocado/a”. Como he señalado en reiteradas ocasiones, la crítica es algo fundamental, necesaria e irrenunciable, dentro de una organización y, por tanto, dentro de un club deportivo. Ahora bien, es importante saber dónde y cómo exponer la crítica. Pues bien, hay directivos/as y entrenadores/as en los clubes deportivos, a los que les gusta realizar su crítica fuera de los órganos y cauces establecidos; principalmente les gusta hacerlo allí donde saben que se puede hacer algo más de daño al proyecto (patrocinadores, instituciones colaboradoras, socios/as…). Una variante de esto es la de aquel/la que consensua una medida sin poner objeciones y luego se muestra crítico con ella de manera externa…

Un segundo ejemplo es el del (de la) “individualista extremo/a”. Con este término quiero aludir a aquellos/as que solo se preocupan de lo suyo (por ejemplo, el caso de un/a entrenador/a que solo se ocupa de aquello que tiene que ver con su equipo) o sólo colaboran con lo que les gusta y convence (por ejemplo, el directivo/a que “sólo está” para temas determinados…).

El tercer y último ejemplo es el del (de la) “aprovechado/a”, esto es el de aquel que utiliza el club para su propio beneficio. Así por ejemplo, es habitual que los/as entrenadores/as de un club participen en actividades de otros clubes u organicen ellos/as mismos/as actividades y/o iniciativas, sin que pueda decirse que se trata de un comportamiento desleal. No obstante, en ocasiones, se utilizan las facilidades que el club da para conseguir “clientes” o “seguidores” para ese evento y/o iniciativa… En esos casos, sí que creo que puede hablarse de deslealtad.

Podríamos seguir con otros ejemplos, pero no quiero extenderme más. Termino señalando que, lo primero que debe hacer un club deportivo es convertirse en una organización que favorezca la lealtad. Y una vez conseguido esto, lo siguiente que debe hacer es dejar de contar y/o apartarse cuanto antes de quienes son desleales. Y ello porque, así como la lealtad es consecuencia de un sentimiento de pertenencia, la deslealtad es una barrera para la extensión de dicho sentimiento.

Cuando realizamos un discurso contra la discriminación, sobre las situaciones de vulnerabilidad o sobre la diversidad, solemos diferenciar entre condición, situación y posición. La primera es una dimensión individual, mientras la segunda y la tercera son dimensiones sociales.

Así, la condición tiene que ver con los rasgos que sirven para identificar a una persona, la situación se refiere al lugar en el que nos coloca la sociedad y la posición alude al grado de poder social (u organizativo) que se posee.

En el ámbito de las personas con discapacidad, normalmente, la condición se relaciona con el hecho de la diversidad (para algunos, deficiencia). Por el contrario, la situación tiene normalmente que ver con la idea de barrera; de barreras sociales. Así, por ejemplo, la definición de persona con discapacidad que utiliza la Convención sobre los derechos de las personas con discapacidad, une ambas dimensiones, al señalar en su artículo 1,2: “Las personas con discapacidad incluyen a aquellas que tengan deficiencias físicas, mentales, intelectuales o sensoriales a largo plazo que, al interactuar con diversas barreras, puedan impedir su participación plena y efectiva en la sociedad, en igualdad de condiciones con las demás”.

No obstante, hay una tercera dimensión que no está presente en esta definición, con independencia de que algunos la consideren como parte de la situación; se trata de la posición. En el ámbito de la discapacidad, hablamos de posición para referirnos al “empoderamiento” o, si se quiere, al hecho de que las personas con discapacidad puedan participar en las decisiones que les afectan.

“Nada sobre nosotros sin nosotros” ha sido un lema del movimiento a favor de los derechos de las personas con discapacidad, que ha permitido que, en determinados ámbitos (pocos todavía), las personas con discapacidad sean escuchadas e, incluso, participen en órganos de poder de organizaciones e instituciones.

La propia Convención antes aludida se refiere en varios de sus artículos a esta exigencia recordando el derecho de las personas con discapacidad a participar plena y efectivamente en la dirección de los asuntos públicos, sin discriminación y en igualdad de condiciones con las demás.

El deporte no puede dar la espalda a esto. Y de hecho no la da. No es extraño encontrarse así a personas con discapacidad en las federaciones deportivas de deportes destinados de forma específica a ellas, o en los comités paralímpicos. Se trata de algo que hay que fomentar y que permite un mejor desarrollo de estas prácticas deportivas.

Sin embargo, la idea de inclusión social va más allá. Con carácter general implica tener la posibilidad de participar en cualquier ámbito y, también, combatir la existencia de espacios especiales que pueden terminar siendo auténticos guetos.

Esto, en el ámbito deportivo, supone fomentar la presencia de personas con discapacidad en las federaciones deportivas en general y no solo en las “especiales”. Seguramente esto se consiga haciendo que las federaciones sean por especialidad deportiva y no por persona que la práctica. En todo caso, mientras sigan existiendo este tipo de federaciones, es necesario fomentar también la presencia en su organización de personas que no estén en situación de discapacidad.

 

(Publicado en Corriere dello Sport. Unicusano Focus)